Nějakou počítačovou hru si zahrál asi každý z nás. Jenže zatímco pro mnohé to byla jen dětská kratochvíle a dnes už na počítači nebo konzolích nehrají nebo na to nemají čas, z gamingu se stává čím dál větší fenomén, který dalece přesahuje dětský pokoj či obývák s velkou televizí. Z profesionálního hraní videoher se stal esport a byť ho ještě čeká dlouhá cesta, velmi rychle se přibližuje tradičním sportům. Sportovec už dnes nemusí jen běhat, skákat nebo kopat do míče. Klidně může sedět na židli a v ruce mít myš nebo ovladač.

O tom, že hraní videoher je stejný sport  jako třeba fotbal, basketbal nebo atletika, je přesvědčen i Wim Stocks, jeden z veteránů herního průmyslu, který vznik profesionální gamingu sleduje od samého počátku. Vždyť k jeho vzniku sám přispěl se svou online herní platformou WorldGaming, která dnes patří nejpopulárnější na světě. Dříve působil jako výkonný viceprezident herního giganta Atari, a tak má o světě videoher skvělý přehled.

Proto když v květnu dorazil do Prahy na akci Silicon Valley Insights, kterou pořádá technologická firma STRV, zeptali jsme se Wima Stockse, jak to vlastně dnes s esporty vypadá a jestli je třeba jednou uvidíme právě po boku atletiky a dalších sportů na olympiádě.

Esporty jsou každým rokem čím dál větší byznys a mluví se o nich stále více, ale mě zajímalo, kdy vám jako veteránovi herního průmyslu došlo, že tohle je ta další velká věc?

Gaming je dnes už obří, ale když jsem v herním průmyslu začínal, byl to doslova garážový byznys. Dnes už gaming není jen hobby, ale určitý lifestyle a kulturní fenomén. Podle mě je zcela přirozené, jak se esporty vyvinuly. Proč hrajeme hry? Protože rádi soutěžíme, hledáme výzvy, a když jsme dobří, chceme vyhrávat. My jsme před zhruba dvanácti lety začali spatřovat různé začínající iniciativy, a proto jsme založili naši online platformu, která proti sobě umožňuje hrát hráčům v turnajovém režimu. V té době nicméně esport jako takový ještě vůbec neexistoval.

Jak tehdy herní byznys vypadal?

Ve Spojených státech se hodně hrál Madden NFL, což je simulátor amerického fotbalu, a začínaly se právě objevovat první soutěže, ve kterých se hrálo o různé ceny. Většina z nich byla naživo, ale kolem roku 2008 to fungovalo tak, že hráči vypojili své Xboxy, jeli 300 kilometrů do hotelu, zaplatili 100 dolarů, propojili své Xboxy a začali hrát proti sobě. Dnes je obtížné si to představit, protože stačí sedět doma na gauči a můžete hrát s lidmi z celého světa, ale tehdy online hraní neexistovalo. Hráči hodně cestovali, a když prohráli první zápas, tak se zase otočili a jeli domů.

Proto jste do tohoto světa vstoupili se svou herní platformou.

Cítili jsme, že existuje mnohem lepší způsob, jak takové turnaje pořádat. Proto jsme na konci roku 2008 spustili online herní platformu a pomalu začali se vstupními poplatky, s odměnami za vyhrané zápasy a jak začalo přicházet stále více hráčů, bylo jasné, že to má budoucnost. Esporty se rychle vyvinuly a celá jejich dynamika dnes již velmi připomíná tradiční sporty. Existují profesionální ligy, které mají týmy v různých městech a hrají se v sezónách, a pak jsou tu amatéři. Stejně jako ve fotbale nebo basketbalu jsou profesionálové jen 1 % hráčů, zbytek jsou amatéři a právě na ně cílíme a pomáháme jim se zlepšovat a soutěžit mezi sebou.

Zmínil jste, že všechno začalo zhruba před deseti lety. Jak velký byznys dnes vlastně esport je? Lze to s něčím porovnat, abychom získali lepší představu?

Neustále se objevují nějaké předpovědi a já bývám obvykle raději konzervativnější, nicméně letos by měl esport v globálním měřítku představovat byznys o velikosti 1,5 miliardy dolarů. Do toho se počítají všechny monetizace, sponzoři, vstupenky nebo oblečení, ale některé projekce jdou mnohem dál. Například peníze ze sponzoringu mají v esportu brzy překonat sumu, jakou posílají sponzoři do celé hokejové NHL. Ale není to tolik překvapivé, protože zatímco NHL je jen jedna hra, esporty představují globální fenomén a desítky her, které hrají profesionálové i amatéři. Není to tedy úplně přesné srovnání, ale ukazuje to, jak esport roste.

Už jsme mluvili o tom, že je v esportu stále více peněz, ale zajímá mě, jaký je vlastně byznys model za firmami, jako máte vy, a dalšími? Kde se vydělávají peníze?

Dnes v esport byznysu najdeme mnoho paralel k tradičním sportům. Bude to ještě nějakou nějakou dobu trvat, ale blížíme se jim. Největší zdroj příjmů aktuálně představuje sponzoring, který začínal na tradičních technologických firmách jako Intel, Asus, HyperX či Alienware, ale dnes už se přidávají i značky jako Coca-Cola, McDonald’s, Geico a další, protože si uvědomují, že není lepší způsob, jak oslovit velmi obtížně dosažitelné publikum mileniálů a generace Z, než jsou esporty.

Jaké jsou ty další zdroje příjmů?

Na některých živých akcích monetizujeme také přes prodej vstupenek či vstupních poplatků do turnaje. A pak jsou tu dvě další oblasti s obrovským potenciálem růstu. Jeden představují média, která za námi začínají chodit, že chtějí náš obsah a chtějí esporty přenášet. Máme například skvělý deal s Twitchem, který nám platí za náš obsah, přitom ho vůbec nepotřebuje, protože sám je součástí celého herního byznysu. Uvědomují si však hodnotu, jakou máme.

Druhá oblast s velkým potenciálem je pak oblečení a merchandise, kde jsme pořád na začátku. Zatímco fanoušek amerického fotbalu ve Spojených státech utratí každý rok za merch přes 100 dolarů, v esportech nechá jen 4 dolary. Není to ale primárně jeho chyba, protože dosud neměl příliš možností, za co peníze utratit. I tady se chceme dál rozvíjet a znovu se tím přiblížit tradičním sportům, které fungují stejně: na vstupenkách, sponzoringu, spolupráci s médii a prodeji značkového oblečení a doplňků.

Když už se bavíme o tradičních sportech, vede se velká diskuze o tom, jestli je esport opravdový sport. Jak na to nahlížíte vy?

Myslím si, že ta otázka má dvě části. První je, zda je esport opravdu sport, a to nepochybně je, protože je soutěžní, přitahuje lidi, a to nejen z hlediska hráčů, ale také diváků, a aby byl sport sportem, potřebujete mít oba tábory. Když se na něj nemůžete dívat nebo není dostatečně zajímavý, aby se na něj lidé dívali, nemáte sport. Největší esport ligy dnes už mají obě složky. Druhá část otázky se pak týká samotných hráčů a toho, jestli to jsou skuteční sportovci.

A jsou?

Rozhodně ano. Možná to nejsou fyzičtí sportovci, jak si je obvykle představujeme, ale mentální a psychická síla a bystrost, která je po nich vyžadována, aby se mohli utkávat na nejvyšší úrovni, je stejně vysoká jako v tradičních sportech. Když hrajete videohru, musíte mít nejen mentální sílu, abyste zůstal soustředěný, ale také musíte být schopný zkoordinovat vaše zápěstí a prsty, protože vše musí být naprosto precizní. Trénink hráčů videoher je proto podobný jako u profesionálních sportovců. Také hráči esportů mají své trenéry, mentální kouče, výživové poradce a další odborníky v týmu.

Už jste zmínil spolupráci s Twitchem. Zajímá mě, jestli budeme v budoucnu sledovat více esport turnajů na běžných televizních stanicích?

Pomalu to přichází. Twitch je dnes sice především o hraní, ale začínají se věnovat i dalším oblastem, například hudbě nebo kuchařským show, a zároveň se na Twitch začínají přesouvat třeba i školy a univerzity. Nicméně 95 % obsahu na Twitchi stále souvisí s gamingem a měsíčně ho sleduje 150 milionů diváků, kteří průměrně sledují pořady 1,5 hodiny denně. To je více, než mají HBO, Netflix a ESPN dohromady. Na jednu stranu publikum z Twitche nepotřebuje jít do mainstreamu a vzniká na něm tzv. nový mainstream, ale oba světy se začínají propojovat. To je důležité i z hlediska všeobecného porozumění esportům a také pro značky, které potřebují co největší publikum.

Kdo je vlastně dnes považován za profesionálního hráče esportů? Musí za to brát peníze?

To je skvělá otázka. Dnes je hranice mezi tím, kdo je profesionál a kdo amatér, hodně zastřená. V esportech zatím neexistuje jasná definice jako v tradičních sportech, protože můžete být klidně amatér a hrát hry na profesionálním eventu a získat za to peníze. Jak ale vznikají další profesionální ligy, rozdíl mezi profesionály a amatéry se bude zvětšovat.

Kolik si jako profesionální hráč můžu vydělat peněz?

Na to je třeba se podívat z více pohledů. Když hrajete v Overwatch League, je základní plat 75 tisíc dolarů (1,7 milionu korun) ročně. Nemusí to být tolik, ale pro mladé hráče jde často o jejich první pravidelný příjem, a tak může být zásadní. Navíc jak se hráči zlepšují, dostávají různé bonusy. Když vyhrajete celý šampionát, dostanete jako tým bonus 1 milion dolarů, profesionální týmy zároveň dostávají peníze od sponzorů, které se dělí mezi jednotlivé hráče, a funguje i individuální sponzoring. Výplaty tedy zatím nejsou zdaleka tak vysoké jako u nejlépe placených sportovců, ale pomalu se to posouvá.

Na druhou stranu existuje jeden z nejznámějších hráčů, který si říká Ninja a je nejlepší hráčem Fortnite na planetě. Fortnite sice sám o sobě není esport jako takový, ale přesto si Ninja díky němu udělal velké jméno a vydělává hodně peněz. Každý měsíc vydělá tři miliony dolarů (70 milionů korun) jen díky svému kanálu na Twitchi. Rodí se navíc další herní celebrity, které přitahují obrovské publikum z celého světa.

Co takový Ninja dělá, že vydělává tak velké peníze? Jen hraje hru a ostatní na něj koukají?

Není to pochopitelně úplně zadarmo. Ninja je online osm nebo devět hodin denně, připojí se v 9 hodin ráno a končí v 5 nebo 6 odpoledne a během toho diváky učí, jak hrát Fortnite, a dává jim tipy, jak být ještě lepší. Jde o sice trochu jinou dynamiku než jen samotný esport, ale obecně to ukazuje, jak velkou příležitost gaming jako takový nabízí. Když jsem vyrůstal, moji rodiče nechtěli, abych hrál videohry, a vyháněli mě ven. Dnes už si tím lze vydělávat velké peníze. A to nejen jako hráč, ale třeba jako broadcaster nebo další článek celého byznysu.

Jiří Kilevník: Na Hře o trůny byla nejtěžší animace draků a armáda mrtvých. Když se něco pokazí, jde to za mnou

Narodil se v malé české vesnici, později se přestěhoval do Prahy a přes Londýn či Barcelonu se dostal až do...

Když hráči sedí u počítače desítky hodin týdně, automaticky s tím musí být spojené i potenciální zdravotní problémy. Jak se s tím vypořádávají? Je to o zmíněném tréninku jako u tradičních sportů?

Ano, je to právě o něm. Nejde jen o fyzický trénink, spojený s karpálními tunely či zraněním zápěstí nebo prstů, která jsou běžná, ale také třeba o dietě. Velká část tréninku je mentální, protože soustředění a bystrost je asi ta nejdůležitější vlastnost hráče videoher. I tady stejně jako v ostatních sportech platí, že pouze tréninkem se můžete dál zlepšovat.

Navíc i v esportech je významný faktor vyhoření či vyčerpání. Dobrým příkladem je Overwatch League, ve které se před rokem hrálo v jedné sezoně v základní části 40 zápasů a na konci jste už mohli vidět v očích všech hráčů absolutní vyčerpání. Když pak přišlo na řadu play-off, pomyslný vrchol sezony, trpěla tím i kvality hry. Vedení ligy se proto rozhodlo, že místo 40 zápasů jich bude pouze 28, a přestože je to i nadále velmi náročné, hráči takovou porci lépe zvládají a kvalita hry se díky tomu zvedá.

Takže pokud bych se chtěl stát profesionálním hráčem videoher, bude lepší, když budu chodit i do posilovny…

Když jsme vyrůstali, sledovali jsme golf. Ti pánové tam kouřili přímo na hřišti, břicho jim přetékalo přes opasky a dnes golfisté patří k těm nejtrénovanějším sportovcům. To stejné platí i pro esporty. I když třeba nepoužíváte přímo nohy, potřebujete být v dobré fyzické kondici, protože vám to pomáhá i po mentální stránce.

Zaujalo mě, když jste říkal, že Fortnite ve skutečnosti není úplně esport. V čem se liší?

Řeknu vám, v čem je rozdíl. Rozhodně je soutěživý a točí se v něm velké peníze, jenže na Fortnite je těžké koukat. V battle royale můžete celý zápas sledovat pouze z pohledu jednoho hráče, takže nikdy nemůžete jako divák pojmout úplně celý zápas. Když dojde na poslední dva tři hráče, tak možná ano, ale jinak je obtížné Fortnite sledovat, byť jde o jednu z nejvíce podmanivých a zábavných her vůbec. Vývojáři na tom pracují a připravují nový kreativní mód, kde jde více o souboj jednotlivých týmů proti sobě, což je pak i jednodušší na sledování, když víte, kdo proti komu hraje, ale už nicméně nejde o battle royale. Ten bude vždy velmi zábavný, ale pro esporty není ideální.

Hodně se diskutuje také o tom, jestli se esporty objeví na olympiádě. Má ale vůbec esport ambici na ní být?

Věřím, že olympijské hry potřebují esport mnohem víc, než esport potřebuje olympijské hry. Olympijské hry stejně jako všechny tradiční sporty musí vymyslet, jak přilákají to nejmladší publikum, a esport je skvělý způsob, jak toho docílit. Je tu mnoho výzev, i třeba proto, že největší videohry jsou velmi násilné, a já neočekávám, že by se na olympiádě měly objevit hry jako Counter-Strike nebo Call of Duty. Strategické hry jako Dota 2 nebo League of Legends smysl dávají, podobně jako simulátory typu FIFA nebo NBA 2K. Myslím si, že olympiáda nakonec esporty přijme, podobně jako přijala z X Games nové disciplíny jako snowobarding, který se stal velmi populární součástí olympijských her.

Foto: Riot Games, Red Bull

Podnikatelka Lucie Brešová patřila v posledních letech mezi nejskloňovanější jména tuzemské technologické scény. Ostatně byla to právě ona, kdo společně se zakladatelem Oliverem Dlouhým od začátku budovala startup Kiwi.com (dříve Skypicker), považovaný za jednu z nejnadějnějších českých firem poslední dekády.

Lucie Brešová už v Kiwi.com není kvůli rodinným povinnostem od loňského dubna aktivní. Působila zde ovšem několik let, v pozici finanční, provozní a nakonec i výkonné ředitelky. Mezi její hlavní agendu patřilo po boku Olivera Dlouhého rychle rostoucí startup správně kormidlovat a neustále rozšiřovat jeho tým. Právě tyto zkušenosti chce nyní pětatřicetiletá podnikatelka předávat dál v rámci specializovaných workshopů.

Proto jsme se Lucie Brešové zeptali, jak sama prožívala, když i jí z malého startupu pod rukama rostla obří firma s globální působností, jestli si při tak rychlém tempu růstu lze zachovat startupovou kulturu a jestli by dnes – s nabytými zkušenostmi – udělala něco jinak. Právě své poznatky z budování globální firmy chce sdílet s dalšími, kteří mají zájem se ve své kariéře posouvat.

Jaké nejzásadnější momenty jste v průběhu působení v Kiwi.com zažívala?

Pro mě osobně to byly asi postupné přechody mezi rolemi provozní, finanční a nakonec výkonné ředitelky. Pro firmu to byl rychlý růst, který táhlo rozšiřování databáze letů a trhů, kde jsme prodávali, postupná automatizace, integrace klasických aerolinek. Postupně to nabíralo obrátky a pořád se něco dělo.

Jaký pro vás byl přerod z malého startupu v obří firmu? Po osobní i pracovní stránce.

Byla jsem trochu jako ta žába v horké vodě – sice jsem tým vedla od 10 lidí v Brně po téměř 2 tisíce zaměstnanců globálně, ale jak se vše dělo za běhu, nestíhala jsem to pořádně registrovat. Postupně se zvětšovala komplexita věcí k řešení a zodpovědnost, aby jednak vše fungovalo a zvládali jsme obsluhovat desetitisíce zákazníků denně a jednak aby tým tu rostoucí zátěž také zvládal. Osobní život šel hlavně první dva roky na druhou kolej, ale ten pracovní to kompenzoval, protože jsem se učila něco nového na denní bázi, žádné dva dny nebyly stejné.

Uvědomila jsem si, že právě ta počáteční „budovatelská fáze“ mě bavila nejvíc. Vytvářet nové věci tam, kde nic není, sestavovat týmy, nastavovat jejich fungování, ladit jejich spolupráci.

Lze vůbec při takovém tempu růstu i nadále zachovat startupovou kulturu, nebo už je třeba mít jasně dané procesy a trochu „zkorporátnět“?

Do určité míry. Když je vůle a prostor pro flexibilitu ze strany vedení, je dobré podporovat flexibilitu a kreativní myšlení, ale je také potřeba mnohem více přemýšlet dlouhodobě. V Kiwi po celou dobu růstu byla snaha o zachování té původní. Ale jak postupně přibývají vrstvy managementu a hlavně už nemůžete mít se všemi zaměstnanci osobní styk, ani vědět, co je osobně motivuje, určité míře „korporátnění“ se samozřejmě neubráníte. Pravidla jsou při této velikosti potřeba, jinak by to byl chaos a hlavně by to nebylo produktivní. Pak je potřeba aktivně bojovat se zárodky politikaření a jiných, typicky korporátních, manýrů.

V českém prostředí začíná být úspěch žen pomalu, ale jistě zcela normální věc. Vy jste ale přece jen začínala v době, kdy to ještě úplně standardní nebylo. Setkala jste se s nějakými předsudky vůči své osobě?

Pokud ano, nebrala jsem je v potaz. V Kiwi je od začátku v tomto velmi pohodová atmosféra, rozlišuje se a hodnotí pouze podle výkonu a výsledků, ne pohlaví, věku či jiných kritérií. Působím možná trochu mladě, což v rámci firmy s věkovým průměrem kolem 25 let byla výhoda, a na jednáních s ostřílenými protihráči například z velkých bank jsem to mohla obracet ve svůj prospěch. Většinou totiž nečekali, že se na jednání s nějakou malou holkou z Brna můžou zapotit.

Často se říká, že dělat startup je jako jízda na horské dráze. Jednou jste dole, jednou nahoře a tyto stavy se neustále mění. Potvrzujete tento názor a jak s tím bojovat?

Potvrzuji, podepisuji. Jediný způsob je, naučit se nebrat si věci osobně, vypěstovat si hroší kůži a prostě jít dál. Když vás něco skolí, ale vy vstanete a jdete dál, s odstupem zjistíte, že to zas tak hrozné nebylo. Důležité je učit se – vzít si z každé situace ponaučení a na tom stavět dál.

Budování startupu vyžaduje velké časové úsilí a jsou zde dva názorové proudy. Jeden tvrdí, že úspěšný startup nelze vytvořit, pokud člověk v začátcích nepracuje 18 hodin denně, druhý tvrdí, že je to spíše o tom pracovat chytře, ne hodně. Kam se řadíte vy a proč?

Souhlasím s obojím. Pokud chcete růst rychle, musíte do toho ten čas prostě investovat. Pro mě v té rychlosti bylo těžké naplánovat si a předvídat všechny možné scénáře, které mohou nastat, a moci tak problémy spíše předjímat. Když budujete provoz ve firmě, kde každou minutu probíhají interakce se zákazníkem, systém se zároveň staví a přitom se teprve vychytávají mouchy, je nutné umět se osobně omezit a vždy okamžitě hledat řešení pro vzniklou situaci. Základem je mít od začátku dobrý tým, na který se můžete spolehnout. A dokázat tomu týmu předat svou vizi a zodpovědnost, aby zvládl jednat za vás.

Český výrobce müsli Mixit za uplynulý rok utržil rekordních čtvrt miliardy korun a jde do Maďarska

Již osm let prodává tuzemský Mixit ve svých tradičních tubusech různé druhy müsli a kaší a uplynulý fiskální...

Co vlastně znamená exponenciální růst? Když najímáte desítky lidí každý měsíc, musí být těžké to ukočírovat.

Právě o tom, co jsem zmiňovala. Důležité je vědět, čeho chcete dosáhnout a jak má vypadat výsledek. Ten si pak rozložit v čase na menší kousky, kde už je možné definovat konkrétní kroky k plnění. A toto celé umět komunikovat do týmu, aby rozuměli cíli a věděli, co se od nich očekává. Navíc je potřeba určitá míra kreativity, protože nejste v prostředí, kde jsou daná pravidla a procesy, všechno potřebné k dosažení cíle musíte nějakým způsobem vytvořit, nastavit, sehnat.

A samozřejmě je nutné se cestou učit – všichni, ne jen vedení. V rostoucí firmě jsou role jednotlivců, podle osobních zájmů a nasazení se můžete rychle kariérně posouvat, ale to znamená také doplnit nové schopnosti, třeba jak správně řídit lidi. Je velký rozdíl v tom, být skvělý ve výkonu své role a umět předat zadání z vedení na lidi pod sebou, dohlížet na to, že postupují správně ke splnění cíle, a ještě se starat o to, aby byli jako zaměstnanci spokojení.

Na co jste v Kiwi.com lákali zaměstnance? A čím jste je motivovali? Dávali jste možnost získání podílu, jak to dnes mnoho firem dělá?

Option pool je v Kiwi relativně omezený nástroj. Na začátku táhlo lidi hlavně nadšení a možnost být součástí tohoto neuvěřitelného příběhu. Jak jsme rostli, došlo i na standardizaci platů, bonusů a rozšiřování benefitů pro zaměstnance. Z mého pohledu je v tomto ohledu velmi důležitá firemní kultura a to, jak se o své lidi staráte.

Když se ohlédnete zpět, udělala byste dnes něco jinak? Respektive jaké největší poznatky/zkušenosti jste si z Kiwi.com odnesla?

Kdybych měla k dispozici své nynější zkušenosti, kladla bych větší důraz na plánování a péči o zaměstnance. Ale je otázkou, jestli by to v té rychlosti šlo dělat jinak. Kiwi pro mě byla obrovská škola, profesně i lidsky. Jsem docela přímý člověk, tak mě zaskočilo, jak jsou někteří lidé schopni lhát a přetvařovat se. Ale i s tím se můžete naučit pracovat. Upevnila jsem si svou schopnost řešit nepředvídatelné situace a žonglovat s hodně problémy naráz. Možnost učit se nové věci je pro mě největší benefit. A v Kiwi jsem se za čtyři roky naučila tolik jako jinde možná za 20 let.

Co považujete za svůj největší kariérní úspěch? Co naopak za největší selhání?

Po celou dobu mého působení jsem se snažila, aby se firma stala samostatnou a nemusela jsem lidi vodit za ručičku nebo zasahovat do rozhodování, aby vše fungovalo. Že se mi toho během čtyř let podařilo dosáhnout považuji za obrovský úspěch. Po cestě jsem dělala spoustu chyb, ale bez toho to asi nejde – jak se říká, kdo nic nedělá, nic nepokazí. Za neúspěch bych považovala, kdybych to nezkusila.

***

O tom všem a mnoha dalších tématech bude bývalá šéfka Kiwi.com hovořit v rámci workshopu Růst strategicky, za nímž stojí známá vzdělávací iniciativa ELAI (European Leadership & Academic Institute). Dojde tak například na téma nastavení adekvátní strategie pro kontinuální růst společnosti nebo přehled aktuálních trendů v oblasti řízení týmu v době transformace firmy.

Účastníci workshopu se zároveň dozví, jak nepodlehnout přístupu „let’s keep it how it works“, ale naopak strategicky růst, jaké jsou leadership výzvy při různých rychlostech růstu a neméně důležité je i téma motivace zaměstnanců. S ním má Lucie Brešová rovněž mnoho zkušeností a poradí, jak se zaměstnanci komunikovat a jak sledovat jejich efektivitu týmu při různých úrovních rozvoje společnosti.

Čtyřhodinový workshop proběhne 4. června od 9 hodin v prostorách ELAI na Praze 1. Cena workshopu je stanovena na 6 900 Kč bez DPH. Vstupenky můžete zakoupit zde.

Jen málo hraček po světě oslovuje tolik generací. Ikonická dánská značka LEGO už dlouhé dekády zaplavuje svět svými plastovými kostičkami, které pohánějí nejen dětskou představivost a díky důmyslnému systému z nich lze sestavit opravdu cokoliv. Buď si můžete podle plánku postavit lunární modul Apollo 11, který přistál na Měsíci, nebo třeba svět ze seriálu Stranger Things, anebo si bez návodu můžete vybudovat zcela jedinečnou stavbu podle svého gusta.

Přestože základem celého byznysu zůstává nadále barevná kostička a s ní kompatibilní součástky, také LEGO se musí neustále přizpůsobovat nové době a technologickým trendům. Proto dnes jde za hranice fyzického světa, objevuje se ve filmech, k prasknutí má přeplněné zábavní parky Legoland a hraje si i třeba s rozšířenou realitou. I na to, jaká je budoucnost značky LEGO, jsme se ptali Bernda Lindeho, který šéfuje kreativní laboratoři, jež má v popisu práce tvořit budoucnost her.

Zkušený marketér Bernd Linde se před pár týdny objevil také na pražské konferenci Týden inovací, kde mluvil o inovativních přístupech a řešeních v byznysu, protože právě ty se snaží zavádět i v Legu. Během své dlouholeté kariéry v dánském gigantovi mimo jiné vybudoval LEGO Hub v Šanghaji, aby následně upevnil pozici firmy na čínském trhu, a dnes řeší, jak si budou hrát děti s populárními kostičkami za několik let.

Počátky LEGO sahají až do roku 1949 a dodnes si udržuje status jedné z nejpopulárnějších hraček. Čím to je, že odolalo nástupu počítačů, mobilních telefonů, internetu a dalších nástrah digitální doby?

Ve skutečnosti se značka LEGO zrodila už v roce 1932 a první kostku, jak ji známe dnes, jsme vyrobili v roce 1958. Nadále zůstává stejně relevantní a pořád i pasuje! Jsme mistři inovace a předělávek. Náš zakladatel Ole Kirk Christiansen vytvořil první dřevěnou hračku v roce 1932. Tak dlouho šel proti proudu a inovoval, až se se svým nápadem prosadil. Právě neustálá potřeba něco předělávat a posouvat nás pohání kupředu, nikdy nestojíme na místě. V Legu budeme vždycky vytvářet, vymýšlet a také se bavit.

V LEGO Creative Play Lab máte za úkol tvořit budoucnost her. Jaká je tedy budoucnost LEGO? Základní princip, tedy fyzické kostičky, co jdou spolu různě spojovat, zůstává už dekády neměnný.

LEGO Creative Play Lab se zaměřuje na vytváření budoucnosti hraní a zatímco kostky LEGO byly hlavní součástí všech zážitků, které jsme za posledních 60 let vytvořili, hraní s Legem se hodně vyvinulo. Neustále zkoumáme nové způsoby, jak si s kostkami hrát. Například LEGO Minifigurky představují novou možnost pro hraní rolí (role play) a LEGO Mindstorms je zase o kódování. Ať už ale vymýšlíme jakýkoliv nový způsob, v srdci všeho vždy zůstane kostka LEGO, která je kompatibilní se starými i novými díly.

Dočkáme se, že jednou už nebude synonymem pro LEGO barevná fyzická kostka?

Uvědomujeme si, že děti žijí ve stále více digitálním světě a jednoduše přechází mezi online a offline zábavou, nicméně nevěříme, že to bude do budoucna jen o jednom, nebo druhém světu. Je potřeba vytvářet takové prostředí, kde si děti budou hrát nadále digitálně i fyzicky. I když jsou tu videohry, stále chtějí hrát fotbal, tancovat, zkrátka hýbat se, ne jen čmárat po obrazovce. Přestože tedy vyvíjíme také digitální zážitky, pevně věříme, že fyzické kostky zůstanou stejně relevantní, jako jsou dnes, i v budoucnu.

Na jaké technologie, které jsou dnes trendy, se v Legu zaměřujete?

Považujeme digitalizaci za způsob, jak prodloužit náš hlavní byznys, fyzické hraní, a otevřít se ještě více atraktivním a vzrušujícím herním prostředím, jako je online gaming na LEGO.com, videohry, aplikace, televizní pořady a filmy. Záměrem opět není nahradit fyzickou hru jako takovou, ale především udělat naši hlavní nabídku ještě více atraktivní.

Již jste experimentovali s rozšířenou realitou. Je to jedna z možných cest, kterou se LEGO vydá?

Rozšířená realita je rozhodně jedna z oblastí, kterou zkoumáme a jsme z ní nadšení. Rozšířená realita dává možnost obohatit fyzickou hru s Legem o novou dimenzi a s blížícím se spuštěním LEGO Hidden Side představíme kompletně nový herní zážitek, kde bude hrát rozšířená realita hlavní roli. Jde o nový způsob hraní, kde fyzický svět ve skutečnosti ovlivňuje vrstvu rozšířené reality, nikoliv obráceně.

Když se podívám na kostičky LEGO, hned mě napadne, že by něco podobného mohla tisknout 3D tiskárna. Dokáže to? Budeme si v budoucnu tisknout vlastní kostky doma?

3D tisk je velmi zajímavá technologie, kterou v Legu velmi dobře známe. Používáme různé typy 3D tisku například pro vývoj prototypů nových součástek, ale vzhledem k našim vysokým standardům kvality, bezpečnostním požadavkům a škále naší produkce však zatím 3D tisk nevidíme jako schopnou náhradu lisovaných LEGO součástek.

LEGO ale není jen o kostičkách. Dnes už je kolem značky LEGO celý ekosystém včetně filmů, her, soutěží nebo šesti Legolandů. Co je pro vás dnes nejdůležitější část byznysu?

Jádrem našeho byznysu jsou bezesporu fyzické kostky, to bude vždy náš hlavní byznys. Uvědomujeme si nicméně sílu naší značky jako médium pro vyprávění a další zážitky a jsme nadšení, že můžeme spolupracovat se společnostmi jako Warner či Merlin, které jsou v těchto oblastech experty.

V minulosti bylo LEGO několikrát označeno jako „nejmocnější značka na světě“. Cítíte o to větší zodpovědnost vůči celému světu, když máte takovou sílu?

Naší mantrou je, že „jen nejlepší je dostatečně dobrý“, což je důvod, proč jednak vytváříme produkty a zážitky nejvyšších kvalit a zároveň se zapojujeme do mnoha aktivit, jež pomáhají například s právy dětí ve světě.

Existuje vůbec nějaké místo na zemi, kde se LEGO neprodává nebo není populární?

Je ještě několik trhů, kde nemáme silnou přítomnost, ale hraní si s Legem je jinak univerzální jazyk. Naše kostky boří geografické, jazykové, genderové, věkové i kulturní hranice. Kdokoliv se smyslem pro zábavu a představivost si může s kostkami LEGO hrát – propojují a přesahují generace. Spojují lidi dohromady.

Jak se do vašich prodejů promítá šílenství kolem filmů, jako jsou Star Wars nebo marvelovky, s jejichž hrdiny také vytváříte stavebnice? Prodávají se více než klasické stavebnice?

Naše produkty byly využívány pro vyprávění příběhů a různé hraní na hrdiny po desetiletí. Obrazovka v kinech je jen dalším místem, kde to lze vyjádřit. Velmi pozorně nasloucháme dětem a vytváříme takové zážitky, které pro ně udělá LEGO ještě atraktivnější. Způsob, jakým využíváme různá témata pro vyprávění příběhů, se od roku 1978 nezměnil – děti si jen dnes jednoduše mohou vybírat z více příběhů.

V Česku na Kladně má LEGO výrobní halu. V poslední době tam čeští inženýři postavili dva unikátní sportovní vozy z LEGO a přidávají se i další. Je to pro vás důkaz, že LEGO je stále důležitou součástí prakticky všech generací?

Náš úžasný tým na Kladně skutečně vytváří unikátní LEGO modely, které vyzývají naši představivost. Někdy se musíme zastavit a ptát se: je to opravdu možné? Náš kladenský tým společně s dalšími inovačními týmy vždy ještě o kousek posune hranice. Ať už je to vytváření nových produktů pro děti doma nebo nové zážitky pro dospělé, jako jsme loni udělali s LEGO Forma nebo nedávno s LEGO Education Spike pro vzdělávací svět – to jsou skutečné důkazy, že LEGO kostky mohou být využívány pro hravé zážitky dětí všech věků.

Hodně se dnes řeší téma ekologie. LEGO nedávno představilo novou kolekci s kostkami vyrobenými z cukrové třtiny. Co všechno v této oblasti chystáte?

V LEGO Group chceme mít pozitivní dopad na svět kolem nás, a proto usilovně pracujeme na tom, abychom vytvářeli skvělé herní produkty pro děti i za použití udržitelných materiálů. Loňské představení produktů z rostlinného polyethylenu bylo prvním krokem v této cestě.

Dočkáme se jednou z kostek z recyklovaného materiálu?

Před časem jsme oznámili naši ambici a velkou investici do obnovitelných materiálů a rostliny z rostlin, jak se náš produkt jmenuje, byly prvním krokem. Zároveň je důležité rozlišovat mezi jednorázovými a trvanlivými materiály. A LEGO kostky jsou naštěstí velmi trvanlivé a často se předávají z generace na generaci.

Jak bude vypadat LEGO za 10 let?

LEGO Group je dnes velmi rozdílná společnost, než byla před 10 lety. Možnosti, jak si hrát se značkou LEGO a samotnými kostkami, se zásadně rozrostly a jsem si jistý, že dalších 10 let nabídne ještě více změn. Pro nás to jsou vzrušující časy. Naší ambicí je pokračovat v inovování a vylepšování způsobů, jak si mohou děti hrát, a zároveň pokračovat v našich snahách, aby učení formou hraní bylo po celém světě relevantnější než kdy dřív.

Příspěvek Bernd Linde z LEGO: Chceme mít pozitivní dopad na svět kolem nás. Naše kostky boří geografické i kulturní hranice pochází z CzechCrunch

Přestože dlouhé roky působil na tzv. slevovém trhu za nedostižným Slevomatem, český portál Slevoking stál vždy tak trochu bokem. Jeho hlavním tématem totiž byly od začátku dovolené, které se snažil nabízet za nejlepší ceny na trhu. Proto nebylo příliš velkým překvapením, když před nedávnem Slevoking oznámil, že se mění. Nově v České republice a na Slovensku působí jako Travelking a již z názvu je jasné, že zůstává u svého hlavního byznysu.

Jedná se potvrzení významnější trendu, kterým v poslední době prochází tuzemský slevový trh, na němž v poslední dekádě vyrostly v nejúrodnějších letech dokonce stovky portálů, které nabízely tisíce všemožných produktů za výhodnější ceny. Celý trh se už ale posunul, z původních slevových portálů zbyla jen hrstka a jak nám v dubnu říkala Marie Havlíčková, ani Slevomat už dnes není pouze o slevách.

Na rozdíl od jedničky na trhu se však současná dvojka rozhodla, že to vezme z gruntu a změní i brand, aby bylo na první pohled jasné, oč běží. Spoluzakladatelé Tomáš Čmelík a Peter Kóša přiznávají, že název, který již není spojen se slevou, jim otevírá nové možnosti při spolupráci s různými subjekty na trhu a mají jasný cíl: stát se číslem jedna pro cestování po Evropě po vlastní ose, minimálně když chcete jet k našim sousedům nebo na jih k moři.

Ze Slevokingu se stal nedávno Travelking. Co vás k tomu vedlo?

Tomáš Čmelík: V dubnu jsme oslavili páté narozeniny a jako dárek jsme si nadělili rebranding. V době našeho vzniku bylo vhodné názvem zapadnout mezi konkurenci, slevové portály byly velmi populární a název Slevoking byl pro nás rozhodně výhodou. Nikdy jsme však nebyli klasický slevový portál, specializovali jsme se výhradně na pobytové balíčky za nejlepší cenu na trhu, a od určitého momentu byl pro nás název Slevoking, který v sobě akcentuje slevu, spíš překážkou dalšího rozvoje než výhodou.

Peter Kóša: V názvu Travelking vystupuje do popředí naše primárně zaměření – travel čili cestování. Název je jednotný ve všech zemích, což je základ pro zahraniční expanzi.

Souhlasíte s Marií Havlíčkovou ze Slevomatu, že slevový trh už je přežitý?

Peter: Pokud je otázka položená takto, musíme si definovat, co slevový trh vlastně je. My slevový trh vnímáme jako trh slevových portálů, které jsou zaměřené na prodej širokého množství produktů a služeb ve slevě. Portály, které odpovídají této definici, jsou například HyperZľava, Slever, Slevadne, Slevomat. Je pravda, že tento trh se změnil, co se týče počtu hráčů a jejich vlivu, ale nezanikl. Akorát se přeuspořádal.

Tomáš: Chápeme, proč se Slevomat chce od slevového trhu distancovat. Slevové portály, které zkrachovaly, trhu pokazily jméno. Navíc slevy přitahují pouze určitý typ klientů v B2B i B2C segmentu. Distancovat se je logický krok, každopádně Slevomat je ve své podstatě slevový portál, což je znatelné na první pohled už z názvu, akorát má větší market share než jeho přímá konkurence.

Když se vrátíme na začátek vašeho příběhu, Slevoking vznikl v roce 2014, tedy v době po největším boomu slevových serverů, kterých desítky až stovky postupně zkrachovaly. V čem jste viděli příležitost a co přisuzujete tomu, že jste se jako jedni z mála udrželi až dodnes?

Peter: Vděčíme za to především našim lidem a strategii. Od počátku jsme se vymezili proti konkurenci především tím, že jsme na trh dodali produkt, který zde nebyl – pobytové balíčky ze zahraničí –, a extrémně jsme dbali na kvalitu našich služeb, která byla jinde v té době nízká. Raději chceme být specialisté a být nejlepší v úzce vymezeném segmentu, což je cestování.

Tomáš: Od začátku navíc podnikáme bez investora a firma je od prvního měsíce zisková. Pokud cítíte neustálý tlak, je nutné, aby se tým semknul, nacházel řešení a kvalitně je vykonával, což se nám daří. Pokud bychom měli investora, byli bychom ve větším komfortu, a nemyslím si, že bychom zvládli podávat takové výkony.

Do cestování se postupně pustilo mnoho dalších portálů. Proč jste se do něj už před lety pustili i vy?

Peter: Celá naše rodina pracuje v cestovním ruchu, moje první brigáda v 16 letech byla v cestovním ruchu, podobné předchozí zkušenosti měl i Tomáš. Celkově je nám tento segment sympatický a baví nás v něm podnikat. Navíc naše produkty přináší lidem radost.

Možností, kde si najít dovolenou, existuje mnoho. Proč bych měl chtít jít právě na Travelking?

Tomáš: Existuje nespočet možností, kde můžeme dovolenou najít nepřímo – cestovní agentury, různé srovnávače a podobně. Ale nepřímí prodejci jsou pouze akviziční kanály, které směřují zákazníka k prodejci. Těchto firem je skutečně hodně. Pokud se však podívám na trh, kde jsou reální prodejci a pomineme-li one man show projekty, hráčů na trhu není zas tolik. V zásadě se jedná o cestovní kanceláře, rezervační portály a portály s pobytovou dovolenou, mezi kterými je i Travelking a Slevomat se svojí nabídkou cestování.

Peter: Každý prodejce má specifický produkt. Cestovky mají obvykle dražší zájezdy, to znamená produkt, který vytvoří ze služeb více poskytovatelů: hotelů, dopravní společnosti, delegáta a tak dále. Rezervační portály, typicky Booking, prodávají zpravidla pouze ubytování, případně ubytování se snídaní. Trhy se částečně překrývají, ale každý je specifický. Travelking stojí někde uprostřed. Máme za cíl být volbou číslo jedna pro zákazníky, kteří hledají dovolenou s vlastní dopravou do zemí střední Evropy a na jih k moři.

Pochopil jsem správně, že právě u vás mě má taková dovolená vyjít nejvýhodněji?

Peter: Ano, na Travelkingu najde zákazník nejvýhodnější produkty na trhu a vcelku širokou nabídku. Ta zahrnuje nejen Česko, ale i okolní země a přímořské destinace, jako je Chorvatsko a Itálie. Dbáme na výhodnost produktů a jejich kvalitu. Zákazník má široký výběr a také jistotu, že spolupracujeme pouze s prověřenými partnery.

Pale Fire Capital kupuje za více než 100 milionů korun většinový podíl v Aukru. Šéfem zůstává Kunz

Na další velký nákup se rozhodla vydat investiční skupina Pale Fire Capital, za kterou stojí trojice Jan Barta,...

Tomáš: Produkty jsou jedna věc, druhá jsou naše služby. Jsme úzce zaměření, jsme specialisté. Každý člověk v naší společnosti je specialista na trh krátkých dovolených. Máme extrémně prozákaznický přístup, zákazník se k nám vždy dovolá a k dispozici je mu jeden ze dvanácti specialistů zákaznického servisu. Většina cestovních kanceláří vznikla v 90. letech a od svého vzniku neinovuje a vyvíjí se pomalu. My inovujeme, sledujeme trendy a adaptujeme se.

Sleva už tedy u vás není podstatná, když už ani není v názvu?

Peter: Naše filozofie je mít nejvýhodnější produkty na trhu bez ohledu na výši slevy. Sleva není to podstatné. Podstatná je cena za produkt.

Na slevovém trhu jste podle dostupných informací dvojka za Slevomatem. Jak se vám v loňském roce dařilo a jaké plány máte pro letošní rok?

Tomáš: Loni jsme rostli v tržbách i EBITDA (zisk před započtením úroků, daní a odpisů), která byla přes 10 milionů. Tento rok je pro nás jiný než předešlé roky. Doposud bylo naším cílem hlavně růst v obratu a v tržbách. V roce 2019 je pro nás primární změna strategie. Změnil se nám název, web prošel hloubkovým redesignem, optimalizujeme a urychlujeme objednávkové i rezervační procesy a do značné míry se nám změnilo personální obsazení ve firmě. Pro tento rok je pro nás prioritní změnit se navenek i zevnitř.

Peter: Doposud jsme byli s Tomášem ve firmě jedni z nejstarších a Slevoking byl startup plný mladých nadšenců. Teď v Travelkingu patříme mezi ty mladší a firma je plná seniorních lidí s dlouholetou praxí.

Co se pro vás ještě změnou v názvu mění?

Peter: Dokážeme nově oslovit i tu část zákazníků a partnerů, se kterými jsme pod jménem Slevoking nespolupracovali pouze z principu, že jsme patřili mezi slevové portály. Firma se stává zároveň podstatně odbornější, lidé z tradičních cestovních odvětví jako hoteliérství či cestovní kanceláře, kteří fandí inovacím a chtějí se rozvíjet, nás kontaktují stále častěji, začínáme navštěvovat odborné cestovatelské konference i veletrhy.

Konkurence na trhu s cestováním je vysoká. Jaké jsou na něm vaše cíle?

Tomáš: Naše vize je být jedničkou na trhu krátkých dovolených s vlastní dopravou a každý den se k tomuto cíli přiblížit aspoň malým krůčkem. Travelking spojuje dva světy: svět poskytovatelů služeb a svět koncových zákazníků.

Peter: Zákazníkům se snažíme nákupní proces zjednodušit na maximum, aby nákup dovolené byl příjemnou a jednoduchou události. Směrem k poskytovatelům je našim cílem vystupovat diametrálně odlišně od obchodníků slevových portálů. Jejich jednání je často vcelku agresivní a cílem jednání je získat co nejnižší ceny a vytvořit co největší objem nejméně bonitní klientely, která jde primárně po ceně. Tyto spolupráce jsou pro hotel často nutné zlo. Nechceme jít cestou kvantity za každou cenu, ale dáváme si záležet na tom, jaké zákazníky do hotelu přineseme.

Příspěvek Ze Slevokingu je Travelking. Chceme být první volbou pro dovolenou ve střední a jižní Evropě, hlásí zakladatelé pochází z CzechCrunch

V pražských Vysočanech, nedaleko stanice metra Českomoravská, se nachází psí a kočičí ráj jménem Křupavé místo. Právě tady vzniká kvalitní krmivo od lokálních farmářů pro „chlupáče“, jak čtyřnohé domácí mazlíčky nazývají zakladatelé společnosti Pet Farm Family Alie Lengyelová a Matej Toman. Tady je zkrátka zvířectvo všeho druhu povoleno.

Alie s Matejem přitom svůj byznys založili vlastně náhodou. Za vším stojí jejich první vipetí chrtík jménem Sušienka, které jednoduše nevyhovovalo běžné krmivo ze zverimexů, a protože Alie s Matejem jsou milovníky zvířat tělem i duší, rozhodli se jí vytvořit vlastní domácí pamlsky. Netrvalo dlouho a díky poptávce museli zahájit velkovýrobu pod vlastní firmou, které se rozhodli dát příhodný název Sušienkovo.

S tím, jak ale firma postupně rostla a expandovala do dalších evropských zemí, se zakladatelé rozhodli ji přejmenovat na Pet Farm Family. Moderně anglické a jednoduše pochopitelné. Dnes už má jejich rodinný podnik 16 zaměstnanců a své produkty prodává kromě Česka a Slovenska také v Maďarsku, Dánsku a co nevidět i v Německu.

Posláním Pet Farm Family je tvořit kvalitní krmivo pro psy a kočky bez zbytečných přidaných látek, naopak s podporou farmářů tuzemského původu. Matej s Alie kladou velký důraz na ekologii, podporují místní trh, nepoužívají jednorázové plasty, a co je pro ně nejdůležitější – snaží se vytvářet šťastnější a zdravější svět pro chlupáče.

Křupavé místo není však jen výrobnou, kde vznikají všechny psí a kočičí dobroty. Jde také o místo, kam mohou páníčci se svými čtyřnohými chlupáči přijít, potkávat se a debatovat. Součástí filozofie Pet Farm Family je i velká transparentnost a díky konceptu otevřené kuchyně může každý nahlédnout do procesu výroby a sledovat jednotlivé kroky i přidávané ingredience.

Pokud jste milovníky zvířat a i vás zajímá, jak výroba kvalitního krmiva probíhá, jak takové v obchodě poznat nebo jak ekologicky vést firmu, pokračujte ve čtení, protože o tom všem jsme si se spoluzakladatelkou Alie Lengyelovou povídali. Kde jinde než uprostřed zvířecího království v pražských Vysočanech.

Támhle za sklem tedy probíhá výroba veškerých produktů, které od vás odejdou?

Ano, přesně tak. Vše, co od nás koupíte, se vyrábí přímo tady. Díky tomu si totiž dokážeme perfektně pohlídat kvalitu všech surovin a dobře víme, co je nakonec uvnitř každého finálního balení. Přitom si dáváme pozor na to, aby do našich produktů nepřišly žádné zbytečné suroviny, které dělají jenom „objem“, jako to dělá většina korporátů. Jakmile k nám na začátku dorazí celé kusy masa, všechny ostatní fáze až do konce výroby se odehrávají právě tady u nás.

Navíc máme open kitchen koncept, takže naši zákazníci mohou sledovat celý výrobní proces zblízka. Díky tomu vědí, jak moc si dáváme na každém kroku záležet a lépe pochopí naši filozofii.

Vyrábíte krmení pouze pro psy, nebo se soustředíte i na jiná zvířata?

Kromě psího sortimentu máme také segment pro kočky. Pro ty máme především konzervy, vývary a raw odměny, protože by správně měly být spíš na vlhké stravě. Máme ale velkou poptávku po kočičích granulích, takže to vypadá, že je možná brzy začneme dělat také. Dále u nás můžete koupit například ekologické hračky vyrobené z recyklovaných plastů, z přírodní gumy nebo misky z bambusu. To jsou však produkty jiných značek a my je tu pouze nabízíme. Oblíbené jsou i kartáče na vyčesávání od maďarské značky Zooro nebo kompostovatelné sáčky.

Máte něco, v čem jste mezi výrobci unikátní? Co se u vás prodává nejvíc?

U nás jsou nejrozšířenější konzervy, protože je to každodenní jídlo pro chlupáče našich zákazníků. Velká spousta z nich se stravuje dokonce výhradně našimi konzervami, protože jsou pro ně kvalitním zdrojem všech důležitých živin. Konzervy nabízíme dohromady v šesti různých chutích, z nichž všechny jsou vyrobeny ze zvířat z lokálních farem, luk nebo lesů. Výjimkou je pouze losos, kterého dovážíme ze severu Evropy. I ten má ale MSC certifikaci, která zaručuje, že k lovu jsou používány jen takové prostředky, které nezpůsobují vedlejší škody na mořských ekosystémech.

Kromě konzerv jsou také velmi oblíbené naše vývary, které spousta výrobců vůbec nenabízí. Ty slouží především jako doplněk nebo na přilepšení granulí, ale často se také používají v létě pro zpestření pitného režimu psa. Dnes už také vyrábíme psí granule, křupavou novinkou je i příchuť INSECTA z moučných červů.

Při výrobě i odběru surovin tedy kladete důraz na ekologii?

Ano, to je náš nejdůležitější pilíř. Podporujeme udržitelnou ekonomiku, ale také se snažíme zamezit vzniku skleníkových plynů a být celkově co nejvíce eco-friendly. S tím souvisí i to, že si dáváme pozor také na etické shánění surovin. Co nejvíce podporujeme lokální farmáře, kteří dělají maso v bio kvalitě, a vždy chceme před navázáním spolupráce znát jejich filozofii. Kromě lososa tak všechno maso pochází z českých a slovenských farem. Víme, že nakonec zvíře stejně zemře, ale to přeci neznamená, že nemůže prožít hezký život.

Všechna zvířata jsou navíc zabíjena bezstresovou porážkou. Část našeho masa pochází z bio farem a je tím nejkvalitnějším, co na našem trhu najdete. Zvěřinu máme z českých a slovenských lesů.

Není pro vás taková filozofie také hodně finančně a časově náročná?

Je to samozřejmě jiné, než kdybychom to dělali jako každý jiný výrobce, který si nechává produkty vyrábět někde externě, nebo prostě příliš nepřemýšlí nad tím, co do nich dá. Ale já si myslím, že je naší zodpovědností, abychom uvažovali nad tím, jaké suroviny do našich výrobků dáme. A to jsme malá firma. Myslím, že takhle by měly uvažovat právě hlavně ty velké společnosti, a vzhledem k tomu, že to nedělají, rádi bychom jim ukázali, že to jde. Opravdu se totiž dá soustředit na každou jednu ingredienci a vážit si zvířat, která v jídle skončí. I proto se snažíme každé jedno zvíře využít na maximum a použít z něho co nejvíce.

Kolik materiálu dnes zpracujete? 

Aktuálně měsíčně zpracujeme zhruba 5,5 až 6 tun masa. Z toho potom vyrábíme všechno od granulí přes konzervy až po pamlsky.

Výrobna se mi nezdá jako příliš velký prostor pro velkovýrobu. Stačí vám to tu ještě, nebo se plánujete přesunout do většího?

Zatím nám to stačí. Máme skvělý organizační tým lidí, kteří mají smysl pro detail. Úplně na začátku jsme začínali o dům vedle, kde jsme si pronajímali kuchyni, ale postupně nám to přestalo vyhovovat, tak jsme se přesunuli do vlastního a dobře si to tu zorganizovali. Postupně se k nám přidali i naši zaměstnanci, se kterými máme jednotný pohled na věc a chceme to dělat srdcem. Všichni u nás mají ekologické smýšlení, takže si dobře rozumíme i v tomhle ohledu a sházíme se tak v nových nápadech.

Máte tady ale krásný prostor nejen uvnitř, ale i venku.

Venku máme velkou terasu, kterou využíváme hlavně v létě, a v jejím okolí máme teď spoustu nových plánů. Tady v těch velkých kontejnerech jsou prostory, kde se budou od léta pravidelně pořádat workshopy pro majitele, které doteď probíhaly uvnitř. Ty jsme začali pořádat hlavně proto, že jsme byli dlouhou dobu zaměřeni na jejich chlupáče, ale chtěli jsme, aby zážitky z našeho Křupavého místa měli i jejich páníčci.

Protože sami klademe velký důraz na ekologii, zaměřujeme tímto směrem právě i naše workshopy a snažíme se účastníkům ukazovat, jakými způsoby lze využívat ekologické materiály. Můžou si u nás vyrobit svíčky nebo vlastní přírodní kosmetiku, která se dá dobře přenášet právě ve skleněných dózách a sklenicích.

Takže workshopy se zaměřují především na udržitelnost a kreativní práci?

Nejen to. Nově budou také o zdravém jídle a psychice, s čímž souvisí i plánované hodiny jógy. Nabízíme také výchovu psů pod názvem Pet Farm Academy ve formě hodin s trenérem, který učí majitele, jak vyřešit fyzické i psychické problémy psa. S tím spojený cíl je také redukovat počet zvířat v útulcích, která často nenajdou novou rodinu jen proto, že se lidé bojí jejich nalomené psychiky. Naše workshopy ale nejsou cílené výhradně na majitele psů, přijít sem může kdokoliv z veřejnosti, i když nemá zvíře.

Krom toho venku chystáme také bistro, kde se budou moci naši zákazníci nebo i kolemjdoucí dobře a zdravě najíst. Pokud právě nemají čas se zastavit a posedět, cokoliv z nabídky si navíc budou moci odnést s sebou ve skleněných lahvích.

Jak jste vlastně přišli k nápadu na založení vlastní firmy na výrobu zvířecího žrádla?

Když jsme si pořídili naši první fenku, Sušienku, krmili jsme ji tím, co nabízely klasické zverimexy. Už jsem ale byla nešťastná z těch plastových obalů a Sušienku to vše navíc velmi nadýmalo a její zažívání nikdy nebylo takové, jaké by podle mě být mělo. A protože jsem se sama vždycky stravovala zdravě, nechtěla jsem ani svého psa krmit nezdravými piškoty ani dalšími nesmyslnými pamlsky, které jsou navoněné masem. Rozhodla jsem se proto, že ji začnu vyrábět pamlsky sama. Postupně jsem je začala rozdávat i kamarádům a ti zase dalším známým, až to později přerostlo v to, co jsme dnes.

Právě proto, že celý nápad vzešel díky Sušience, jsme se na začátku jmenovali Sušienkovo, ale před třemi lety jsme firmu přejmenovali, protože název byl nevhodný pro zahraniční klientelu. Dnes jsme na trhu sedm let a už tři roky máme i obchod Křupavé místo. 

V čem jste nejvíc odlišní od ostatních výrobců? Jste jediní, kdo dělá přírodní krmiva?

Spousta výrobců dává do krmiv sice přírodní suroviny, ale většinu produktu tvoří odpadová část, kde jsou vnitřnosti základem produktu a v konečném důsledku vytváří něco, co vlastně nemá až takovou hodnotu. Naše jsou vyrobeny naopak převážně ze svaloviny, tuku, chrupavek nebo i lyofilizovaných surovin, u kterých je výroba velmi nákladná, ale znamená to, že v nich zůstanou zachovány všechny živiny. Vnitřnosti potom tvoří naopak spíše tu okrajovou složku.

Jde často o produkty, které mají v názvu „organic“ a jsou tedy v rámci určitých standardů vyrobené z přírodních surovin. Zčásti to asi pravda je, protože samotnou licenci je velmi těžké dostat, ale když se zblízka podíváte na složení, zjistíte, že to není zdaleka tak kvalitní, jako právě naše krmivo. Je totiž rozdíl v tom, jestli máte pouze organic licenci, nebo vám opravdu záleží na tom, co dáváte dovnitř.

I proto klademe velký důraz na zákaznický přístup a snažíme se tu s každým zákazníkem bavit, abychom mu dobře vysvětlili, v čem je naše krmivo jiné. Vysvětlujeme jim, že je třeba si pokaždé pečlivě přečíst složení, protože jeden nápis na obalu jim vůbec nic neřekne. 

Naše továrna navíc běží na zelené energii. Pro snižování uhlíkové stopy bereme suroviny co nejvíc lokálně, produkty balíme do ekologických obalů, etikety a kartony jsou z FSC papíru a podporujeme ekologické projekty, abychom naši uhlíkovou stopu snížili ještě víc a mnoho jiného. 

Mám to chápat tak, že jste tedy jiní především v tom, že nikdo nedělá organiku v takové míře jako vy?

Naše krmivo je nejvíce výjimečné tím, že zvířatům nejen chutná, ale dokáže je i léčit, a to je pro nás zásadní. Máme spoustu zkušeností s tím, že jsme už pomohli chlupáčům, kteří mají opravdové problémy. Často se jedná o nemoci, jako je například Crohnova choroba, která je jednou z těch nejvážnějších a známá tím, že není zcela vyléčitelná, ale i přesto jsme už díky kvalitní stravě dokázali několika psům pomoci její průběh alespoň zmírnit.

Jak je na tom konkurence? Dá se vůbec něco na trhu s vašimi výrobky porovnat?

Nedávno jsme se dostali do sítě obchodů v Dánsku, kde nám majitelka řekla, že je dojatá z toho, jaké konzervy drží v rukou, protože prý nic takového snad ještě neviděla, a to považuji Dánsko za docela specifický a náročný trh. Většina firem to dělá na oko a my jsme se rozhodli, že chceme dělat krmiva pořádně. Jsme sice dražší, protože si cesty spíše komplikujeme, než zjednodušujeme, ale za odměnu potom vidíme spokojené chlupáče, kteří milují jídlo, jsou aktivní a zdraví. A to je pro nás to nejdůležitější.

Jak jste na tom s cenou v porovnání s ostatními výrobci?

Vzhledem k tomu, že využíváme kvalitní suroviny a udržitelná výroba je náročnější než klasická, jsme o něco dražší než běžné značky. Ve spoustě případů se ale stačí podívat na gramáž a ihned zjistíte, že některé bio značky jsou ještě dražší, jen jejich balení vypadá na oko velké. My většinou naplníme balení až po okraj, ale protože používáme skleněné nádoby, vypadá to malé. Cena se odvíjí od složení, a proto by se zákazníci měli nejdříve dívat právě na to, co je uvnitř.

Kde jinde než zde u vás se dají sehnat vaše výrobky?

Samozřejmě dodáváme do různých obchodů s potřebami pro zvířata. Obecně jsme ale specifičtí v tom, že se běžně nenacházíme ani tolik ve zverimexech jako spíš v bio obchodech, které obecně nabízí lokální výrobky a zdravé jídlo pro lidi. Vedle toho se potom nachází náš zvířecí segment, a proto mohou tito zákazníci nakoupit jak pro sebe, tak i pro své chlupáče. V Bratislavě nás najdete například v Yeme potravinách, které prodávají zeleninu, ovoce a maso od lokálních farmářů.

Nedávno nás zalistovala také síť prodejen drogerie DM a v Česku se co nevidět objevíme i v síti Sklizeno. Pokud jste v Praze, jídlo můžete objednat třeba i přes Rohlík nebo na Mallu. Z klasických zverimexů stojí za zmínku Hunter nebo Zvěrokruh a mnoho menších prodejců prémiových a kvalitních produktů pro chlupáče.

Už jsme nakousli, že jste se dostali také do Dánska. Jste ještě někde v zahraničí?

Vedle České republiky a Slovenska jsme ještě v Maďarsku, kde se nám to poslední dobou rozjíždí ve velkém, a teď začínáme prodávat i v Dánsku a také v Německu. V těchto zemích jsme jak velkoobchodně, tak nás tam ale můžete najít v různých kamenných obchodech a samozřejmě online.

Kolik vás je momentálně v týmu?

Teď je nás asi 16 včetně externích zaměstnanců. Kromě toho máme ale ještě další členy týmu, kteří nám pomáhají v různých dalších oblastech.

Máte podporu v řadách veterinářů, nebo spíše cítíte, že se přiklánějí k velkým korporátům, které jim jsou schopny za doporučení jejich produktů zaplatit?

Většina veterinářů opravdu funguje na provizi z prodeje, ale přesto máme několik veterinářů, kteří nám pomáhají. Jedna taková rodina je na Slovensku a ve spolupráci s ní jsme dokonce připravili zdravotní řadu konzerv. Rádi bychom se totiž v tomto segmentu více protlačili, protože víme, že představuje obrovský potenciál, díky kterému můžeme pomoci všem chlupáčům s různými problémy. 

Jednou z nich je například řada konzerv na odčervení. Vedle toho máme také řadu pamlsků, které pomáhají psům i kočkám při stresu, například z ohňostroje. Ty jsou vyrobené na bázi bylinek, které dokáží chlupáče příjemně uklidnit, ale přitom nejde o silný lék, který může předepsat pouze veterinář. Najdete tam taky skvělé doplňky na klouby a imunitu.

Chystáte tedy ve zdravotním segmentu ještě něco dalšího?

Dosavadní zdravotní řada je v této podobě teprve začátek. Do budoucna bychom nadále rádi přidávali další specifické druhy konzerv určených pro různé problémy, které psy běžně trápí. Spíš se inspirujeme tím, co lidé chtějí. Snažíme se sbírat zpětnou vazbu od našich zákazníků, kteří sami řeknou, co by potřebovali. Jako výrobce si samozřejmě můžu sama určit, co budu vyrábět, ale pro nás je důležité, jak to pomáhá ostatním. Na našem webu máme pro tyto účely vytvořenou sekci, kam mohou zákazníci psát jakékoliv plusy a mínusy na již existující produkty nebo navrhovat, o co by do budoucna měli zájem.

Kdo je vaším typickým zákazníkem? Jsou to spíš lidé stálí, kteří sem chodí pravidelně, nebo nárazoví návštěvníci?

Většinu zákazníků máme stálých, ale samozřejmě nám přibývají i další a z nich se opět stávají naši věrní návštěvníci. Snažíme se pro ně proto vymýšlet i zajímavý zákaznický program v podobě různých výhod. Na druhou stranu ale moc nehrajeme na slevy a akce. Setkávám se s tím všude, ale podle mě je třeba, aby lidé pochopili důvod vyšší ceny a fakt, že si nemůžeme dovolit ji rapidně snížit. Pokud to někdo nepochopí, v takovém případě asi není tím správným zákazníkem pro nás.

Dokážete odhadnout, kolik zhruba máte zákazníků? 

Těžko říct přesné číslo. Pokud se bavíme o online nákupech na našem webu, je to přes 8 tisíc lidí. Co se týká zásahu lidí na offline prodejních akcích a u našich prodejců, kteří nás nabízejí, jsou to vyšší desítky tisíc.

Všimla jsem si, že jste také ve velké míře aktivní na sociálních sítích. Jak vám to pomáhá v komunikaci se zákazníky?

Ano, to jsme. A hlavním důvodem je, abychom je jejich prostřednictvím mohli vzdělávat a ukazovat jim naši filozofii. O sociální sítě se starám já, každý den na ně sdílím spousty fotek z výroby společně s informacemi, aby lépe pochopili, kolik je za tím vším práce. Když máte kvalitní produkt a lidé si ho kupují, protože ho mají rádi, jsou kolem toho potom úplně jiné emoce. Naši zákazníci jsou spíše naši přátelé, protože k nám rádi chodí si se svým chlupáčem odpočinout a popovídat si. Není to zákazník v běžném slova smyslu.

V jakých číslech se pohybují vaše tržby? Jaké máte odhady pro tento rok? 

Tento rok by měly být tržby do zhruba 20 milionů korun. V posledních letech ale meziročně rostly organicky zhruba o 100 procent.

Financujete si celý byznys sami, nebo máte investora? 

Do určité doby jsme si vše financovali sami, ale před zhruba dvěma lety jsme přijali jednoho investora, se kterým aktuálně spolupracujeme.

Máte nějaké novinky, které do vašeho sortimentu v poslední době přibyly?

Za poslední dobu toho bylo spoustu. Jak jsem již zmiňovala, novinkou jsou právě granule. Zatím je máme ve variantě z bio beraního a bio hovězího masa a nově přibyly také z divočiny a moučných červů. Jednou z našich oblíbených kategorií jsou i raw pamlsky a sušenky pro psy, v tomto segmentu jsme proto nedávno spustili prodej sušenek taky z moučných červů. A protože máme bezobalový obchod, v poslední době se také hodně soustředíme na různá vylepšení v této oblasti. Snažíme se zákazníky učit, aby si pro krmivo chodili se skleněnými dózami a granule si nabírali sami přímo tady.

Jaké jsou vaše další plány v rámci následujícího roku?

Momentálně chceme určitě vylepšit náš bezobalový obchod. Rádi bychom taky dodělali BARF na cesty, který značně zjednodušuje cestování s vašimi chlupáči. Dalo by se to přirovnat k instantní polévce, jde v podstatě o předem připravenou směs, kterou stačí pouze zalít vodou nebo vývarem. BARF je lyofilizovaný, takže jde o surové ingredience, tedy jen maso a bylinky. Na tuhle novinku se všichni moc těšíme, protože máme spoustu zákazníků, kteří jsou čistě na barfu.

Příspěvek Z vaření pro psa se stal rodinný byznys. Pet Farm Family v Česku i ve světě boduje s přírodními krmivy pro psy a kočky pochází z CzechCrunch

Budoucnost bankovnictví je podle Evropské unie v otevřenosti a ve svobodě, díky které si budou klienti moci například vybrat libovolné internetové či mobilní bankovnictví, ze kterého budou svůj účet ovládat. Banky k tomu má dovést evropská směrnice PSD2 o platebním styku, která přinesla nové povinnosti, ale také finančním institucím otevřela zajímavou cestu k inovacím.

Banky kvůli novým pravidlům musejí skrze API zpřístupňovat některá svá data, ale zároveň mohou díky možnosti napojení na jiné banky nabízet služby otevřeného bankovnictví, o kterých se dříve jejich klientům ani nesnilo. Zatímco některé banky viděly v PSD2 spíše hrozbu, bývalá družstevní záložna Creditas, která je od roku 2017 plnohodnotnou bankou, na novince postavila celý nový produkt s názvem Richee.

Aplikace se k nové směrnici postavila jako k příležitosti a cílem týmu, který za Richeem stojí, je učinit z něj jedinou aplikaci, kterou budete pro obsluhu svých bankovních účtů potřebovat, ať už je máte kdekoli. O první české multibankovní aplikaci, která umožňuje ovládat účty již ve více než 10 českých bankách, jsme si popovídali s Kamilem Ratajem, místopředsedou představenstva Creditas a vedoucím projektu Richee.

Vznik aplikace Richee v zásadě umožnila směrnice PSD2, která nutí banky zpřístupňovat svá data a sdílet je skrze tzv. API. Co si vy o směrnici myslíte?

Jsem za ni rád. Umožnila stavět produkty založené na tzv. openbankingu, tedy otevřeném bankovnictví. Nicméně o té směrnici se vědělo už poměrně dlouho před tím, než v lednu 2018 začala platit, a příprava na její implementaci podle mě nebyla v českém prostředí úplně ideální. Všichni se k tomu stavěli tak, že udělají jen to nejnutnější, protože v tom neviděli žádné další příležitosti. Panovaly spíše obavy z toho, co se vlastně v bankovnictví bude dít.

Změnila se od té doby situace?

Obavy na straně některých bank stále jsou, na druhou stranu už je ale většina bank alespoň technicky připravená na sdílení dat s ostatními subjekty. Řada bank je i v aktivní roli a účty ostatních bank zobrazuje ve svých mobilních nebo internetových bankovnictvích.

Jak to celé bude pokračovat?

V září začnou platit nové povinnosti týkající se rozsahu informací, které musí banky poskytovat. Hodně se řeší například dvoufaktorová autentizace, což přispěje ke zvýšení bezpečnosti. Vedle toho jsou tam ale i další věci, které mohou pro klienty vše zjednodušit a zároveň míru zabezpečení zachovat. Jsou to různé výjimky ze silné autentizace, například při nízkých převodech, při převodech na předvolené účty a podobně.

Kam až půjde ono zpřístupňování bankovních dat třetím stranám?

Co se týče rozsahu informací, dnes sdílíme informace o zůstatcích, o jednotlivých platbách a vše je postaveno na platebních účtech, což jsou typicky účty běžné a spořicí. Na aktivní straně je většinou možné zadávat jednorázové tuzemské platební příkazy. Od září v rámci PSD2 přijdou další povinnosti, kdy budou banky nuceny poskytovat v rámci openbankingu služby v podobném rozsahu jako ve vlastním internetovém bankovnictví. V alternativních aplikacích by tedy mělo být možné zadávat nové typy instrukcí, jako je zahraniční platba, trvalá platba a podobně.

Základní množina služeb se tak pro klienta, který využívá nějakou alternativní aplikaci, významně rozšíří. Pořád ale bude existovat celá řada omezení. Součástí nařízení nejsou například kreditní karty, úvěrové produkty a podobně. Proto i služby postavené na PSD2 pravidlech budou nadále využívány jen v mezích již zmiňovaných platebních účtů.

Skoro polovina lidí má dle vašeho webu účet u více bank. Lišíme se v tomto oproti zahraničí?

Myslím si, že se úplně nelišíme. Neznám přesná data, ale klienti jsou zkrátka zvyklí využívat různé služby u různých institucí. Je to dáno i tím, že ty služby jsou často bezplatné a neexistují větší překážky k jejich využití. Ze založení nového účtu pro klienta neplyne žádný závazek, takže může libovolně zkoušet, co mu bude vyhovovat. U spořicích účtů pak samozřejmě dochází k nějakému přesouvání prostředků tam, kde je to momentálně výhodnější.

Dříve bylo všechno, včetně pasivního vedení účtu, zpoplatněno, ale to je dnes už doménou spíše jen několika větších bank. U těch malých můžu mít klidně pět účtů a nic mě to nestojí, takže to experimentování je možné.

Kam směřuje Richee? Co je vaším cílem?

Naším cílem je z aplikace Richee udělat moderní kanál umožňující obsluhu finančních produktů a služeb. Není podstatné, jestli to budou produkty Creditas, nebo jiných bank, podstatné je, aby obsluha byla jednoduchá a klienti aplikaci používali rádi. Máme velkou výhodu v tom, že je Richee postavený nad bankou Creditas, a tak se se nemusíme omezovat na povinnosti plynoucí z legislativy a přes API můžeme řešit téměř cokoliv.

Kromě věcí, jako je transakční historie a zůstatky u platebních účtů, jsme proto do Richeeho mohli implementovat i další funkce. Přes aplikaci umíme zakládat produkty (aktuálně platební karty a běžné i spořicí účty), zobrazovat karetní blokace, zakládat trvalé příkazy, umíme spravovat nastavení karet a podobně. Směrem k bance Creditas budeme v Richeem mít stále širší možnosti, ale věřím, že v září se nám otevřou další možnosti i u ostatních bank.

Jak se aplikace Richee od svého loňského startu vyvinula?

Nedávno jsme přišli s funkcí sledování rozpočtů. Není to pro každého, stejně jako celá oblast PFM (správa osobních financí – pozn. red.). Někoho to jednoduše baví a někoho ne. Snažíme se to ale řešit tak, aby vše bylo co nejvíce automatizované. Znamená to, že automaticky kategorizujeme transakce a připravujeme základní statistiky. Nastavení rozpočtů na to volně navazuje a jejich přidání je velmi snadné. I ten, kdo není fanda PFM, vidí transakce roztříděné a může se kdykoliv podívat na statistiky.

Richee nově nabízí také widgety, kde lze snadno nahlížet na zůstatky účtů nebo zadávat hotovostní transakce. V oblasti platebních karet jsme spustili Google Pay, což byl první krok v digitalizaci karet. Žhavou novinkou je Garmin Pay a pokračovat budeme i na další peněženky.

Co Apple Pay?

S Apple Pay je to složitější, takže tím jsme záměrně nezačínali. Chtěli jsme nejdříve nabídnout Google Pay, protože uživatelů Androidu máme výrazně více. Navíc služby připravujeme pro celou banku Creditas, ne jenom pro Richeeho. U Apple Pay je implementace složitější. I tak ještě letos podporu Apple Pay chceme mít, ale bude to spíše až poslední kvartál.

Chystáte nějak rozpracovávat onu funkci rozpočtování?

Funkci rozpočtů rozšiřujeme o notifikace, které budou klienty upozorňovat na případná překročení jimi nastavených výdajových stropů. Průběžně také zlepšujeme pravidla na automatické řazení příjmů a výdajů do příslušných kategorií. V letošním roce ještě plánujeme umožnit jemnější členění transakcí. Aplikace obecně začne s klienty aktivněji komunikovat. V další fázi pak chceme klientům umět dávat doporučení na základě znalosti jejich chování.

A co nějaké jednoduché možnosti investování přímo z Richeeho?

Diskutujeme o tom, nicméně v dohledné době v Richeem žádnou onlinovou investiční platformu mít nebudeme. Spíše je možné, že budeme v aplikaci zobrazovat nějaké nabídky investičních produktů, ať už nabízených na úrovni naší banky, nebo ze strany partnerů.

Jaký je vlastně vztah mezi účtem Richee a běžným účtem od Creditas? Jsou to stejné účty?

V obou případech jde o produkty Creditas. Jsou však určeny pro jiné cílové skupiny, liší se jejich parametry, rozsah služeb a způsob založení. Produkty jsou tedy rozdílné, ale oba se dají obsluhovat z obou kanálů – z internetového bankovnictví Creditas i v aplikaci Richee.

Richee tedy není jen „sexy“ bránou do banky Creditas, ale svébytným produktem?

Ano. Richee není jen jeden z obslužných kanálů Creditas. Pro spoustu mladších klientů může být plnohodnotnou náhradou banky. I ze zpětné vazby klientů víme, že to tak často je. Zvažovali jsme různé varianty, celé to vlastně byl tak trochu experiment a sami jsme nevěděli, co implementace směrnice PSD2 přinese a jak bude ve výsledku openbanking fungovat.

V úvahu přicházelo i to, že Richee bude fungovat zcela mimo banku, nakonec jsme se ale rozhodli pro takový kompromis a myslíme si, že to je dobře, protože spoustu věcí můžeme postavit na něčem, co už máme vybudované. Jde například o zabezpečení, technické zázemí nebo i lidské zdroje, kdy ve většině případů využíváme existujících zaměstnanců a know-how, které máme v bance.

Když jsme u vztahu Richee a mateřské Creditas, co sdílíte a co má Richee vlastní? Co třeba péče o zákazníky?

Konkrétně v oblasti péče o zákazníky využíváme existujícího zázemí i kapacit kontaktního centra banky. Máme ale nastavena odlišná pravidla komunikace, s Richeem například více působíme na sociálních sítích. Podobné je to například v IT nebo právních věcech. Nejde jen o sdílení lidí, jedná se i o metodiku, technické zázemí a vše, co s tím souvisí.

Co vývoj Richeeho?

Na ten jsme vyčlenili separátní tým. Mimo jiné si zde zkoušíme flexibilnější přístup k vývoji než u ostatních bankovních systémů. Dávalo tedy smysl vybrat z původních týmů lidi, kteří budou dostatečně nadšení, budou mít chuť tomu leccos obětovat, budou mít zapálení a uvidí za tím smysl, i když někdo by to mohl nazvat prací navíc. To se podle mě daří a je to obrovská zkušenost pro firmu, protože můžeme vedle sebe porovnávat tradiční bankovní přístup s něčím, co je výrazně jiné a dynamičtější. Tam se může celá firma hodně učit a inspirovat.

Kolik uživatelů má Richee?

Máme kolem 8 tisíc uživatelů a jsou poměrně aktivní. Denně jich aplikaci použije 1 000 až 1 500, což je z celkového počtu velice zajímavé. Za důležité považuji, kolik v Richeem máme napojených klientských účtů. Je jich už přes 20 tisíc. To potvrzuje, že klienti často mají účty v různých bankách a možnost k nim přistupovat na jednom místě dává smysl. Tato čísla stále rostou, a to i bez zásadní marketingové podpory.

Jaké banky byly v rámci implementace PSD2 nejprogresivnější? Se kterými se vám nejlépe pracovalo?

Nejsnazší spolupráce byla s Air Bank a Českou spořitelnou. Tyto dvě banky byly připravené, rozhraní měly k dispozici a uměly spolupracovat na tom, aby se vše doladilo. Obecně banky svá rozhraní dále ladí. My jsme byli vlastně první zákazník, který se přišel na jejich multibankovní API napojovat, a ochota bank s námi řešit potenciální zádrhele byla velmi různá. Tyto dvě banky ale působily velmi flexibilně. S rozumným přístupem jsme se ale setkali i u ostatních bank.

Je zajímavé, že zmiňujete jednoho zástupce těch tradičních velkých bank a jednoho z tábora těch menších, novějších.

Ano, tady je zajímavý rozdíl v počtech napojených účtů. Čekali jsme, že když do Richeeho napojíme velkou Českou spořitelnu, tak to automaticky bude znamenat znatelný příliv uživatelů. To se ale nestalo. U Air Bank tomu bylo naopak. Je to hodně o typu uživatelů a jejich naladění. Někteří klienti mají více účtů a zkoušejí, jiní jsou konzervativní. Když se podívám na celková čísla, mohu říci, že u menších bank je uživatelů, kteří napojují své účty, mnohem víc.

Jak to s bankami a jejich API vypadá nyní? Naplňují závazky vzniklé z PSD2?

Naším cílem je mít na Richeeho napojenou většinu tuzemských bank, což jsme původně plánovali do konce roku 2018, ale vzhledem k tomu, jak k tomu banky přistoupily, to nebylo možné. Některé banky ještě dodnes nemají připravené rozhraní, které by se dalo k propojení využít.

Banky měly mít svá API rozhraní připravená již v lednu 2018, ale to se nestalo téměř nikde. My to připravené měli a po nás byla první právě Air Bank a následně Česká spořitelna. Pak už to ale šlo velmi pozvolna. Další velké banky, Komerční banka a ČSOB, přišly se svými API až na konci minulého roku. Snažíme se další banky doplňovat, jak jen to je možné, aktuálně Richee umí připojit účty 13 bank, včetně jedné slovenské.

Kde vidíte budoucnost bankovnictví? Jaké trendy budou banking formovat v následujících 5 až 10 letech?

Obecně si myslím, že budoucnost bankovnictví bude hodně o pohodlí klientů. Dnešní klienti – a už to není jen o mladší generaci – chtějí mít bankovnictví co nejjednodušší. Nemyslím si ale, že bude do budoucna kontakt s bankou výhradně fintechový, protože klientela, která bude dávat přednost pobočkám, tady pořád bude. Někdo má chození na pobočky rád, takže ty zůstanou zachovány, ačkoli možná budou trochu jiné a modernější. Už teď na pobočky například dostáváme méně papírů, obsluha je rychlejší, a tak je to správně.

Z hlediska technologií jsou už dnes běžné přímé obslužné kanály jako internet banking a mobile banking. Vidíme, že se obsluha účtů a služeb hodně přesouvá právě do mobilu, což bude dále pokračovat. Domnívám se, že lidé budou čím dál častěji chtít, aby služby bank byly pohodlné a spoustu věcí vyřeší za ně. Bude tedy fajn, když se někomu podaří, a byl bych rád, kdybychom to byli my, že bude banka umět dobře poradit s financemi, bude nabízet relevantní produkty a vše bude automatizovat.

Jak konkrétně to bude fungovat?

Ideálně tak, aby si klient řekl, co aktuálně potřebuje, a banka ho provedla po celé jeho „customer journey“ s přesahem mimo bankovní svět – třeba do bydlení. Klient nechce hypotéku, chce koupit dům a potřebuje nějaké řešení. Ono pohodlí bude čím dál důležitější, lidé jsou hodně časově zaneprázdnění a svůj nepracovní čas chtějí trávit jinak než na úřadech nebo v bance.

I když si v českých bankách hrajeme na to, že máme osobní přístup, poradce a vše za vás vyřešíme, tak se to reálně neděje a bude to trvat ještě dlouho, než k tomu dojdeme. Nevyřeší to za nás ani technologie, vše by muselo být dobře vymyšlené a musel by existovat dobrý ekosystém, který tyhle věci umí propojit tak, aby na konci byl šťastný klient.

Co fintechy? Ty zůstanou spíše marginálií, která poslouží jako katalyzátor vývoje klasických bankovních služeb?  

Nemusí to tak být. Mohou vznikat zajímavé synergie bank a fintechů, ale je to zase o kvalitě nabízené služby, o tom, co na konci získá klient, a o tom, jestli se fintechy dokáží s bankou domluvit. Jsou i případy, kdy se to daří, ale je mnoho případů, kdy se to nedaří, protože fintechy logicky fungují jinak než klasické banky.

V čem přesně?

V bankovním světě je spousta regulace, komplikujících bariér a přirozeně i bezpečnostních požadavků. Trochu se tam vytrácí flexibilita. Fintechy v takovém prostředí neumí žít a může je vlastně zabíjet, pokud do spojení s bankou půjdou. To, v čem byla jejich síla, tedy inovativnost a kreativita, se najednou začne vytrácet, protože regulovaný bankovní svět jim příliš nepřeje. Přál bych si však, aby to fungovalo a aby taková spojení vznikala. Banky k inovacím totiž skutečně často mají dál. Jejich vnitřní prostředí je výrazně složitější a rozhodování pomalé. Kdyby se podařilo vybrat to nejlepší z každé té strany a propojovat to v dobré služby pro klienty, byl by to ideální scénář.

Příspěvek Kamil Rataj z Creditas: Aplikace Richee byla experiment. Dnes z ní lidé ovládají 20 tisíc účtů ve 13 bankách pochází z CzechCrunch

Stejně jako celou řadu dalších světových měst, i Prahu sužuje komplikovaná dopravní situace. Města navíc vstupují do nové éry, ve které hrají důležitou roli prostředky udržitelné mobility. Praha ale zatím v řešení dopravních výzev poměrně značně zaostává.

Automobilová doprava v tuzemském hlavním městě je takřka bez regulací, parkování je dle mnohých přehnaně levné, kolům a koloběžkám chybí potřebná infrastruktura a na poli logistiky se o systémových vylepšeních zatím jen mluví.

Co se v Praze v oblasti udržitelné dopravy řeší, jak může jít město naproti zelené dopravě a na koho se má člověk obrátit, pokud mu někde chybí cyklostezka? O budoucnosti dopravy v Praze jsme si popovídali se specialistkou rozvoje dopravy z pražského Magistrátu Sylvou Švihelovou, která zároveň vede magistrátní projekt Čistou stopou Prahou (ČSP).

Právě tento projekt má za cíl informovat lidi o možnostech udržitelné přepravy a být tak trochu protiváhou například k lobby automobilek. Jak to ale funguje ve skutečnosti?

Dokázala byste čtenářům představit projekt Čistou stopou Prahou? V čem spočívají vaše aktivity a co může tato iniciativa pro rozvoj udržitelné dopravy ve městě udělat?

Projekt Čistou stopou Prahou vznikl v roce 2016, aby město mohlo směrem k veřejnosti komunikovat téma udržitelné mobility. Lidé často dostávají jednostranné informace, které přichází třeba od automobilek a dalších komerčních subjektů, jež se snaží prodávat svůj produkt, ale už neukazují tu druhou stránku věci. Například to, že nadmíra automobilové dopravy má nějaký vliv na naše zdraví i prostředí, ve kterém žijeme.

Sdílíme tedy různé články a studie, překládáme zahraniční studie a předáváme lidem informace, které si mohou sami přebrat, zhodnotit a utvořit si vlastní názor. Zároveň skrze tuto značku komunikujeme, co město pro udržitelný rozvoj mobility dělá. Inspirovali jsme se v zahraničí, protože různé komunikační kampaně na téma udržitelné mobility dělají i ostatní velká města v zahraničí.

Je projekt ČSP otevřený i komerčním subjektům?

Určitě tu prostor je a uvítali bychom každého, kdo by nám ve věci komunikace tématu udržitelné dopravy chtěl pomoci. Na podobné komunikační vlně s námi jdou třeba Rekola, ale bohužel o žádné jiné velké firmě se bavit nemůžeme. Nevíme, čím to je, jestli je to tím, že jako město nemůžeme dát žádné protiplnění, nebo obecně není atraktivní spolupracovat s městem. Častokrát je to, co dělá město, ze strany médií apriori kritizované. Může to být cokoliv, a nakonec se může ukázat, že to ve skutečnosti bylo dobré, ale jen fakt, že to dělá město, může znamenat negativní hodnocení ze strany novinářů.

Máte nějaký příklad z vlastní zkušenosti?

Třeba v roce 2017 jsme upozornili na problém, že ve městě narůstá průměrná velikost aut – až o metr krychlový za posledních 10 let. Narážíme na ta obrovská SUV, která byla primárně vymyšlená na ježdění do terénu, ale lidé si je velice rádi kupují pro ježdění ve městě, což způsobuje, že auta zabírají více prostoru a parkování je problematické.

SUV s sebou zároveň nesou i větší bezpečnostní rizika. Ne pro ty, kteří sedí uvnitř auta, ale třeba pro chodce. Je dokázáno, že když srazí SUV chodce, tak nárazová zóna je jinde a pro chodce může být tento střet fatálnější než u normálního auta. Děti jsou z takového auta špatně vidět a tak dále. My jsme pouze upozornili na to, že tyto problémy tu jsou, a strhla se obrovská vlna nevole a proklamace, že město chce zakazovat SUV.

O žádném zákazu přitom nikdy nebyla řeč…

Přesně tak. Tohle probíhalo na domácí půdě, kde toho byla plná média. Přitom jsme se dostali do BBC, Deutsche Welle a psali nám z Ameriky, že to je výborný nápad, že s tím také mají problém, chtěli použít naše video… Když se na to díváme zpětně, tak jakmile tato vlna utichla, během dalšího půlroku až roku se objevilo mnoho podobných článků v různých automobilových časopisech. Vlastně nás těší, že jsme tu „vlnu“ nějakým způsobem zahájili. Ale ty první emoce byly velice negativní.

A co reakce na další projekty Čistou stopou?

Nedávno jsme dělali kampaň Pivem proti smogu, což měla být určitá recese a nadsázka. Kdy byste nikdy nesedli za volant? No přece když si dáte pivo. A není lepší si zajít po práci pokecat s kamarády na jedno než řídit? Ale ta první vlna reakcí byla opět velice negativní. Psalo se, jak nabádáme lidi k alkoholismu, což ale vůbec nebylo pointou.

Jak je váš projekt financován? 

Budoucnost projektu vždycky záleží na politicích, kolik na něco takového přidělí peněz a lidí. Aktuálně čerpáme peníze z větší části od Ministerstva životního prostředí, od kterého jsme získali grant. Standardně ale prostředky poskytuje město.

Je to velice náročné a jedeme poměrně nízkonákladově. Mnoha lidem, kteří se nepohybují v marketingové branži, může připadat, že na to město dává spoustu peněz, a mají pocit, že jsou tyto peníze vynaložené „zbytečně“. Jenže peníze, které do věci investuje město, jsou jen nepatrný zlomek toho, co vynaloží soukromé firmy. Každý, kdo ví, kolik stojí jeden billboard nebo jedna inzerce v novinách či časopisu, si dokáže představit, jak je nákladné být s nějakým tématem v dnešní době slyšet.

Jak jít zelené dopravě naproti?

Co může město aktivně dělat, aby omezilo automobilovou dopravu? Jak se dá jít ekologii naproti?

Způsobů, jak omezit automobilovou dopravu, je celá řada. Byli bychom samozřejmě nejraději, kdyby si lidé sami uvědomovali, kdy auto potřebují a kdy ne. V rodině auto máme a taky ho občas využívám, ale ne pro běžný pohyb po městě. Byli bychom raději, kdyby to šlo formou osvěty a lidé si pak sami řekli – mám alternativu, pojedu jinak.

To ale obvykle nefunguje.

My jsme si na konci minulého roku nechali udělat kvalitativní průzkum, který mimo jiné zjišťoval, co by lidi nejvíce motivovalo k tomu, aby autem nejezdili. Sami připustili, že to jsou primárně zákazy. Kdyby byl do centra zákaz vjezdu, tak tam nepojedou a využijí jiný typ dopravy. Jinak to ale neřeší.

Jedna z možností je tedy regulace, touto cestou šlo i mnoho zahraničních měst, která například zpoplatňují vjezd nějakým mýtem, někde zase stanovují maximální množství aut, která mohou v centru být. Samozřejmě toto řešení má druhou stránku, kdy se problém jen přesouvá na hranici oblasti, kterou uzavřete.

Je to podobné jako u parkovacích zón. Jakmile zóna končí, parkuje tam většina lidí, kteří nechtějí platit. Pak je třeba ve spolupráci se Středočeským krajem budovat doprovodnou infrastrukturu – záchytná P+R parkoviště s možností přesednout na MHD.

Další cestou je daňové zatížení.

Ano, například emisní, nebo taky „uhlíková“ daň. Touto cestou jdou třeba Dánové a mnohé další státy EU. Každý, kdo vlastní auto, platí za to, že produkuje nějaké škodliviny. Další variantou je zvýšení ceny pohonných hmot, což ale nevyřeší město. Navíc to má opět druhou stránku – jsou lidé, kteří auto opravdu potřebují. Například pro hendikepované je auto základní prostředek mobility a na takové opatření by doplatili.

Mnoho lidí navíc potřebuje auto z podstaty svého povolání, potřebují převážet věci.

To už jsme u logistiky a ta má svá specifika, ale je třeba zajímavé si uvědomit, že určité množství zboží lze bez problémů převézt na kole. Ti, kteří na kole nejezdí, si nedovedou představit, kolik zboží a jak snadno se dá převážet. Když jsme na Magistrátu spustili projekt Čistou stopou, pořídili jsme si nákladní kolo, tzv. cargo kolo.

Na akce pro veřejnost vozíme třeba různé propagační materiály a pokud se pohybujeme v širším centru, tak materiály vozíme na nákladním kole a auto nepoužíváme. Cargo kolo zároveň slouží jako prezentační stánek. To je jedna z možností, ale uznávám, že to není univerzální koncept pro každého.

Je tedy něco takového reálné i pro běžné podnikatele?

Před několika týdny jsem byla na konferenci v Oslu, které je v udržitelné mobilitě hodně progresivní, a tam mluvil člověk z firmy, která dělá truhlářské práce a stavby. Zaměstnancům pořídili nákladní kola a ti si na nich převážejí nářadí. Mí známí z Prahy, kteří instalují internet do domácností, mají také nákladní kolo. Je to jen o tom, jakou má člověk motivaci dělat věci tak či onak.

Mnoho aut pohybujících se po městě patří logistickým firmám a rozvozům. Je cestou u těchhle typů byznysů podporovat jejich přechod třeba právě na cargo kola?

Určitě ano. My jsme na to také mysleli a předloni vznikl v rámci ČSP menší podprojekt, který se jmenoval EkoLogis a zaměřoval se na komunikaci s firmami. Chtěli jsme, aby se místní firmy zapojily do této aktivity a zamyslely se nad tím, jak svůj byznys udělat v oblasti dopravy ekologičtějším. Ptali jsme se jich na jejich potřeby a začali jsme si vzájemně předávat know-how i inspiraci.

Momentálně hodně řešíme právě logistiku pomocí nákladních kol v centrální části Prahy. Tady je potřeba, aby město vyšlo firmám vstříc, jako se to děje v zahraničí, protože jde o poměrně velkou investici. Ono se to nezdá, ale bylo nám řečeno, že nákladní kolo není finančně o moc výhodnější než třeba údržba dodávky. Je to i proto, že ten trh nákladních kol u nás zatím není velký, nejsou sem dovážena ve velkém a servis je drahý.

Takže by byla na místě finanční podpora?

Určitě by byla na místě i finanční podpora, ale teď aktuálně se bavíme spíš o nějakém sdíleném logistickém centru. Bylo by na okraji vnitřního města a Praha by u takového sdíleného překladiště mohla firmám například odpustit nájem. Byl by to určitý microhub, kam by dorazily zásilky a ty by následně byly dovezeny dál do vnitřního města na nákladním kole.

Jaké jsou další možnosti?

Inspirovat by se dalo také v Berlíně, kde město firmám poskytuje dotace na nákup nákladních kol a zároveň umožňují si ta kola půjčit. Firma tak nemusí investovat do něčeho, co nezná, ale může si kolo nejdříve třeba na půl roku, na rok půjčit a až pak se rozhodnout, jestli je to pro ně výhodné.

Další možností je uzavření centra pro motorová vozidla. K tomu teď došlo třeba v Bratislavě a v takové chvíli se ta nákladní kola neuvěřitelně vyplatí. Například Alza proto v Bratislavě začala zásilky na kole rozvážet. Město by pak samozřejmě mělo také zlepšovat infrastrukturu pro cyklisty, aby toto bylo možné a jednoduché.

Magistrát versus městské části

Jak se střetávají pravomoci městských částí a Magistrátu? Když třeba jdu po ulici a chybí mi kus cyklostezky, kdo za to může?

Záleží vždy na tom, kde to je. Většina dopravní infrastruktury je svěřena městským částem. V kompetenci magistrátu jsou hlavní tahy, silnice 1. třídy, magistrála atd. Pokud zde někomu chybí integrace pro cyklisty, tak o tom rozhoduje náš odbor dopravy na Magistrátu. Komunikace ale vždy leží na území nějaké městské části, která by měla mít právo se k tomu vyjádřit. Magistrát logicky nechce jít proti městským částem, takže se s nimi i přesto většinou bavíme, jestli s opatřením souhlasí.

Zbytek komunikací mívá ve správě městská část, která vydává povolení, že na daném místě infrastruktura pro cyklisty být může, přerozděluje prostor, dává razítko projektantům, pokud se mění dispozice ulice a podobně. Občané by se tedy v případě chybějící cyklostezky měli primárně obracet na městskou část. Pokud to bude naše kompetence, městská část nám podnět přepošle.

Existuje v rámci města nějaká jednotná koncepce a jednotná síť cyklostezek? Je shoda na názoru, jaké řešení pro cyklisty je nejlepší – zda cyklopruh, piktogram či cyklostezka?

Ano, koncepce existuje. Dalo by se říct, že existují dva koncepční dokumenty. Oba vznikly kolem let 2008/2010, takže už jsou poměrně staršího data, a teď se pracuje na přípravě dokumentu nového, který by měl ty staré aktualizovat v návaznosti na plán udržitelné mobility, jež byl nyní přijat. Jedním ze zmíněných koncepčních dokumentů je plán páteřních cyklotras, kde jsou vyznačené koridory, kterými by měly trasy vést.

Městská část tedy této koncepci může a nemusí vyhovět?

Tahle koncepce je závazná a každý projektant by ji měl zohlednit. Ne vždy se to ale děje podle našich představ. Integrace cyklistů se nicméně řídí jinými pravidly a filozofie je taková, že opatření pro cyklisty se nedělají jen na cyklotrasách. Podle zákona by měla být zajištěna bezpečnost všem účastníkům dopravního provozu, takže na cyklisty by měl být brán ohled na všech městských komunikacích. Příkladem jsou třeba cykloobousměrky a cyklopruhy i v místech, kde nevedou cyklotrasy.

Co se týče bezpečnosti, ideální varianta je, když existuje duální infrastruktura, tj. možnost pro cyklistu jet v hlavním dopravním prostoru a zároveň třeba s dětmi jet chráněnou alternativní trasou, oddělenou a mimo provoz. Tam, kde to jde, se dělají od provozu oddělené stezky. Ve vnitřním městě to kvůli omezenému prostoru většinou nejde.

To, jestli cyklopruh bude součástí silnice nebo chodníku, záleží na charakteru místa?

Ano a častokrát i na politickém rozhodnutí městské části. Prostor ve městě je samozřejmě omezený a vždy je nutné jej rozdělit mezi různé skupiny lidí. Jsou místa, kde se cyklopruh vejde na vozovku a zároveň zbyde dostatek místa i pro auta. Řidičům se to ale častokrát nelíbí, protože je užší pruh nutí jet trochu pomaleji.

Když to tedy jde, je preferovanou variantou spíše silnice než chodník?

Preferovaná varianta je spíš silnice, protože filozofií je chránit ty nejslabší účastníky dopravního provozu, a tedy dát dostatečný a bezpečný prostor chodcům. Potom jsou místa, kde je komunikace pro auta příliš úzká, cyklopruh by se na silnici nevešel a v takovém případě se řeší spíše sdílení prostoru s chodci, nebo jsou cyklisté navigování piktogramem prostředkem pruhu. Auta se je tak nesnaží nebezpečně předjet a řidič zároveň ví, že i cyklista zde má své rovnocenné místo.

Parkování pro kola a koloběžky

Kromě pohybu jako takového se u kol a koloběžek hodně řeší parkování. Ať už to, zda ty prostředky překáží, nebo to, že ti, kteří je používají, je nemají kde ohleduplně zaparkovat. Je to něco, co řeší každá městská část sama, nebo existuje nějaká strategie, kde ta místa budou?

Najít v současném rozložení veřejného prostoru místo pro parkování kol je tak komplikované, že nelze striktně říct: bude to na chodníku, nebo bude to na silnici. Důležité je, aby to místo bylo bezkonfliktní a aby jich bylo hodně a tam, kde jsou potřeba. Existuje mnoho možností, jak se k tomu městské části můžou postavit, a je to samozřejmě v jejich kompetenci.

My jako Magistrát jim už deset let nabízíme, že jim stojany nakoupíme, nainstalujeme a předáme do správy. Musí si o ně jen požádat, což ale skoro žádná městská část, až třeba na Prahu 7, moc nedělá.

Preferované jsou nerezové oblouky, které můžeme v Praze vídat?

Ano, mají spoustu výhod. Kolo k nim zamknete o rám, jsou z materiálu, který je odolný a bezúdržbový, jsou dobře kotvené a nedá se na nich sedět, čímž eliminujeme vandalismus. Máme s nimi dobré zkušenosti. Myslíme i na variantu stání bez stojanů, protože některá kola a koloběžky není nutné přimykat k pevné překážce. Ale i tak budeme do budoucna preferovat stojany, protože když tam to kolo či koloběžku zamknete, tak ji nikdo jednoduše nevezme a někam nepohodí. Navíc nechceme diskriminovat uživatele vlastních kol.

Je potřeba koloběžky a potažmo kola krotit nějakou další regulací? Lidé si na tyto sdílené dopravní prostředky někdy stěžují…

Podle mě problém není v míře regulace. Pravidla pro kola a koloběžky nastavená jsou. Především jde o to, nejezdit po chodníku, na silnici dodržovat pravidla silničního provozu a ohleduplně parkovat. Jde jednak o to, aby tato pravidla byla vymáhána, a pak také o budování potřebné infrastruktury. Zkušenosti ze zahraničí ukazují, že pokud mají uživatelé kol a koloběžek dostatečně hustou síť odkládacích míst, skutečně je k parkování využívají a tyto prostředky sdílené mobility pak lidem zdaleka tolik nepřekážejí.

Moderní taxislužby

Podstatnou skupinou aut v provozu jsou i taxíky a alternativní taxislužby. Jak se díváte na aktuální legislativní vývoj, který jde v podstatě naproti těm modernějším, alternativním nedispečinkovým službám, jako je Uber nebo Bolt? Souzníte s tím, že zkoušky z místopisu nebo štafly v centru jsou přežitek a věc se ubírá správným směrem?

Podle mého názoru taxíky patří k udržitelné mobilitě, protože umožňují třeba vyrazit večer někam MHD a pak se vrátit taxíkem. Sama je tak občas využívám. Myslím, že by se těmto moderním formám taxíků mělo jít naproti a neměly by se hledat restrikce, ale spíš způsob, jak je legalizovat a zaintegrovat do daňového systému. Neměly by být šedou ekonomikou, ale legální alternativou. Líbí se mi jejich transparentnost a flexibilita.

A ten místopis?

Nevím, zda to požadovat za nutnost, aby musel mít například řidič Uberu zkoušku, ale přijde mi fajn, když taxikář město zná. Mohli by třeba za dobrou místní znalost mít odznáček v aplikaci.

Máte obavy z toho, že s tím, jak je zjednodušen vstup do této živnosti, tak by taxikářů mohlo být moc? Přemýšlí se třeba o zastropování počtu vydaných licencí?

Osobně si myslím, že taxíky jsou hodně hnané poptávkou, takže pokud by taxikáři měli stát celý den bez zakázky, tak to nebudou dělat, protože by to pro ně nebylo výnosné. Myslím si, že v tomto se trh reguluje sám. V rámci týmu Čistou stopou jsme se ale bavili o tom, zda by do budoucna město nemělo mít nějakou možnost, jak taxíky dělat ekologičtějšími. Vyžadovat po nich alternativní pohon, nebo je v tomto ohledu nějak podpořit.

Pozitivní změna?

Jak se v posledních letech mění politický postoj městských částí k udržitelné mobilitě? Dá se tam sledovat nějaká změna?

Co se týče filozofie udržitelnosti, tak mám pocit, že v Praze v posledních volbách dostaly hodně hlasů strany, které tahle problematika zajímá a chtějí ji řešit. Jenže často to bývá tak, že v jedné městské části se začne na něčem pracovat, a skončí to tím, že další volby dopadnou diametrálně jinak. Jsou to takové vlny, takže těžko říct. Je všeobecně známo, že politická nestabilita je brzda ve vývoji.

Ve chvíli, kdy politici nedokáží uznat, že to, co se dělo za minulé vlády, bylo dobré, splňovalo to určité cíle a bylo by vhodné v tom pokračovat, město se neposouvá. Zvyklostí je namísto toho za každou cenu negovat všechno, co se v minulém období dělo. Zároveň je důležité umět kriticky hodnotit své vize. Dokázat si přiznat, že ve volebním programu jsem říkal něco, ale teď vím, že to je trošku jinak a dokážu to lidem vysvětlit.

Je to tedy o komunikaci?

Ano, umění komunikovat s veřejností a zdůvodnit kroky, které ten politik dělá, je velice důležité. Umět lidem své plány vysvětlit, a to včetně důvodů, výhod i nevýhod. To je i jedna z filozofií Čistou stopou Prahou a my bychom chtěli pomáhat městu s lidmi komunikovat. Každá změna bývá pro lidi kontroverzní, ale pak si na ni třeba zvyknou a řeknou, že je to vlastně super, ačkoliv si to nedokázali na začátku představit.

Příspěvek Specialistka na dopravu v Praze: Kroky města jsou vždy automaticky špatně. Na Čechy platí zákazy, osvěta nestačí pochází z CzechCrunch

Spousta lidí možná vnímá kokos jako exotickou surovinu, se kterou se dostane do kontaktu velmi sporadicky při pečení nebo během dovolené u moře. Jsou ale i tací, pro něž je kokos součástí každodenního života a nezbytnou součástí zdravého a vyváženého jídelníčku i ve střední Evropě.

Filip Říha objevil kouzlo kokosu před několika lety, když se s touto surovinou ve vetší míře setkal po vážné nehodě na motorce v Thajsku. Tehdy odmítl být operován a místo toho nasadil přísnou očistu, kdy po dobu jednoho týdne nekonzumoval nic jiného než kokosy. Když zjistil, jak neuvěřitelný účinek kokosový detox na jeho tělo měl, rozhodl se, že to musí ukázat i doma v Čechách.

Tehdy k nám začal dovážet kvalitní mladé kokosy ze Srí Lanky a pod značkou Mladý kokos je prodával na různých sezónních akcích. Jeho byznys se ale rozjel natolik, že se brzy rozhodl portfolio svých produktů značně rozšířit a nakonec firmu i přejmenovat, aby její název lépe odpovídal nově vznikající filozofii. Tak loni na podzim vznikla značka Wild & Coco, která v současné době nabízí v Česku, na Slovensku a také v Německu prémiové kokosové výrobky, o kterých jste možná ještě nikdy neslyšeli.

O příběhu kokosového byznysu v Čechách, který zaujme nejen milovníky zdravého jídla, jsme si popovídali se zakladatelem firmy Wild & Coco Filipem Říhou a Veronikou Šímovou, která má na starosti oblast marketingu a procesního řízení.

Z Mladého kokosu se stalo Wild & Coco. Proč jste se pro takovou změnu rozhodli?

Filip: Mladý kokos byla hravá značka, která vznikla kolem kokosu a produktu jako takového. Postupně jsme ale do našeho sortimentu začali přidávat prémiové produkty, které jsou na českém trhu nejkvalitnější svým složením, chutí i cenou. Najednou jsme zjistili, že značka už neodpovídá naší nabídce, protože je málo prémiová. Lidé si tak mysleli, že naše produkty by měly stát míň, přitom jsme věděli, že už jít s cenou dolů nemůžeme, spíše naopak. Potřebovali jsme lidem ukázat opravdovou kvalitu obsahu už tím, co je zvenku.

A tak vzniklo Wild & Coco…

Filip: Ano. Druhý problém byl, že Mladý kokos je vlastně název jen jednoho produktu a veřejnost tak žila v domnění, že prodáváme pouze kokosy. My jsme přitom už dávno rozšířili sortiment na řadu jiných produktů. Navíc byl Mladý kokos neexportní značka, v anglickém překladu – Young Coconut – to nepůsobí tak dobře a vtipně jako u nás, a proto jsme se rozhodli to celé uchopit jinak, aby název odpovídal globálním záměrům a západním trendům.

Proč tedy vlastně nakonec právě Wild & Coco?

Veronika: Líbil se nám ten význam. V překladu je to „divoký a kokosový“, což má evokovat divokost a zároveň přirozenost. V té době jsme totiž už experimentovali s našimi jogurty, které jsou velmi divoké, probiotické a reálně způsobují změny v těle. Divokost se zároveň skrývá také v jednom z našich programů, kterým je kokosový detox. V rámci něho lidi učíme přirozeněji jíst a žít si po svém.

Jak vlastně dnes vaše produktové portfolio vypadá? Co všechno se skrývá pod značkou Wild & Coco?

Veronika: Naše produktové portfolio je opravdu široké. Nabízíme různé produkty z kokosu od těch, které se hodí na vaření, jako je kokosové mléko, smetana, mouka, až po kokosovou vodu, jogurt, kefír nebo sladké i slané pomazánky. Vedle toho si zákazníci velmi oblíbili i naše kokosové balíčky.

Kolik lidí v současné době tvoří váš tým?

Filip: Je nás šest, ale máme i externí spolupracovníky, jako je designér, grafik nebo IT pracovníci.

Kdo je tedy vaším typickým zákazníkem?

Filip: Máme několik typů zákazníků podle různých druhů produktů. Základní skupiny, jako jsou základní kokosové jogurty a kefíry, kokosové vody a kokosové pomazánky, jsou oblíbené spíš u mladších lidí. Vedle toho máme hybridní produktové služby. Jde o balíčky, ke kterým dodáváme i potřebné know-how, ať už je to obsáhlý kokosový detox nebo jogurtovací balíček. Tyto produkty jsou ideální pro specifické cílové skupiny.

O jaké přesně jde?

Filip: Balíčky na výrobu vlastního kokosového jogurtu jsou určeny spíše pro rodiny a kokosový detox je zase oblíbený u matek, které potřebují doplnit energii po ukončení kojení. Kokosový detox je ale celkově zaměřený na lidi, kteří ve svém životě chtějí udělat nějakou změnu.

A pak máme třetí skupinu produktů, které jsou asi nejdivočejší. Ty si u nás kupují lidé, kteří mají extrémní zájem o to, co jedí, a jsou ochotni za takové produkty zaplatit stejné peníze jako v západních zemích. To znamená třeba 600 korun za litr jogurtu, který má v sobě stovky miliard probiotických bakterií, a to je něco, co je pro běžné produkty naprosto neslýchané.

Jaké další produkty do této specifické kategorie patří?

Filip: V Německu slaví velký úspěch zmiňovaný kokosový kefír, protože tam jsou lidé na veganské kefíry obecně hodně zvyklí. Řada obsahuje také specifickou pomazánku, která chutná podobně jako Lučina a je i podobně použitelná. Zvlášť nabízíme také probiotika, která běžně sami používáme pro výrobu jogurtů. O ty je velký zájem, protože si z nich lidé doma sami dělají jogurty nebo je dokonce jedí samostatně.

Nabízíme i oblíbený mladý ječmen, a to dokonce jeden z nejkvalitnějších v Čechách. Ten se používá zejména v kokosovém detoxu, při kterém člověk 7 dní pije jen ječmen s kokosovou vodou.

Je vidět, že škála zákazníků Wild & Coco‎ je hodně široká.

Veronika: I rozšíření skupin zákazníků byl vlastně jedním z cílů rebrandingu. Předtím šlo zejména o lidi se specifickým druhem stravování. Jedli buďto raw, bez lepku, vegansky, nebo šlo o ty, kteří se velmi zaměřují na to, co je složením produktu. Změnou našeho brandu jsme chtěli dosáhnout toho, že naše produkty přitáhnou i méně okrajové skupiny zákazníků.

Kolik zákazníků v současné době máte?

Filip: Aktuálně evidujeme v Čechách přes tisíc pravidelných zákazníků na našem e-shopu a stovky u našich velkoobchodních partnerů. Měsíčně prodáme přes český e-shop několik tisíc kokosů a malých jogurtů. U ostatních produktů se jedná o stovky prodaných kusů. V Německu se našich produktů, zejména kefírů, prodávají tisíce týdně.

Kde všude mohou zákazníci vaše produkty sehnat?

Filip: Můžou je koupit různými způsoby. Jednak je to samozřejmě online, kde naše čerstvé, trvanlivé i mražené produkty posíláme lidem po celé České republice i na Slovensko v termoboxu. Také je rozvážíme po Praze a dodáváme na odběrná místa po celé republice, abychom zákazníkům usnadnili a zlevnili převzetí. Vedle toho je lze nakoupit také v síti různých zdravých výživ, menších obchodů, na Košík.cz a do budoucna i větších supermarketů, se kterými právě teď jednáme o zařazení našich produktů do jejich stálé nabídky.

Jak už jste zmínili, začali jste také pronikat do zahraničí, že?

Veronika: Lidé nás nyní mohou najít kromě Česka a Slovenska také v Německu, teď konkrétně v Berlíně. Protože jde o veganskou metropoli, kde lide mají velký zájem o svůj životní styl, nabízíme tam aktuálně naši divočejší řadu. Prodej zatím probíhá především přes Facebook a přímo ve městě máme síť odběrných míst. Jde o testovací program, který se nám slušně rozjíždí, a proto už připravujeme spuštění německého e-shopu, abychom mohli začít prodávat naplno. První produkt, symbiotický Coconut Keefir, se v Německu setkal s velkým úspěchem. Za prvních 14 dní se prodalo 2 500 kusů s koncovou cenou 6 eur.

Chápu správně, že chcete, aby vaše produkty byly profilované jako zdravé a léčivé?

Filip: Určitě, protože léčivé jsou. Speciální je v tomto směru náš kokosový jogurt, který obsahuje 24 kultur, jež v našich střevech pomáhají s různými konkrétními problémy. Jedna kultura nám umožňuje lepší termoregulaci, jiná pomáhá lépe spalovat tuky, další nám zase dává více energie při sportu. To jsou všechno věci, které vědci už dlouho testují a stále se nedobrali konce výčtu toho, co kultury vlastně umí. Po vzoru jogurtu jsme vytvořili i kefír, který je ještě kyselejší a obsahuje stejné bakteriální kultury.

Jak takové produkty fungují na naše zdraví?

Filip: Lidé si tvoří střevní mikroflóru odpovídající jejich životnímu stylu. V tom pomáhají právě naše jogurty a kefíry, které obsahují několik milionů probiotických kmenů a podporují běžný život ve chvílích, kdy je člověku zima nebo potřebuje více energie. V naší divočejší řadě máme jogurt, který má dokonce 24 kmenů, díky čemuž má neuvěřitelný účinek na lidské zažívání a zdraví střev.

Většina lidí dnes stále volí raději mléčný než kokosový jogurt. Jaké jsou mezi nimi rozdíly?

Filip: Mezi jogurty jsou dva základní rozdíly. Týká se to jednak kultur a vedle toho hlavní substance – tedy buď mléko, nebo kokosová dužina. Kromě toho musíme ale rozdělovat také mléčné jogurty, běžný kokosový jogurt a náš kokosový jogurt. My ten náš totiž vyrábíme úplně jinak, než je běžné pro jiné kokosové jogurty.

V čem je háček?

Veronika: Mléčný výrobek obsahuje mléko, které v sobě má sice nějaké živiny, ale neobsahuje žádnou vlákninu. Do mléka většina výrobců přidává jogurtové kultury, z nichž každá umí něco jiného. Druhá verze je běžný kokosový jogurt vyrobený z kokosového mléka, který obsahuje hodně tuku a žádnou vlákninu. Takové mléko je hodně industriálně zpracované, což neznamená, že je špatné. My ho prodáváme také, protože je ideální na vaření, ale v jogurtu je pro tělo těžké kvůli vysokému obsahu tuku a kalorií a zároveň není optimální pro růst kultur, kterým nejvíce chutná vláknina z mladého kokosu.

A tady se dostáváme k našemu jogurtu. My nebereme kokosové mléko ze zralého kokosu, ale naopak z mladého kokosu vezmeme dužinu rozmixovanou s kokosovou vodou. Z toho vznikne v podstatě husté kokosové mléko. Jde o velmi jednoduchý proces a výsledkem je, že směs není profiltrovaná od vlákniny, ani tepelně upravená. Obsahuje jeden druh vlákniny, galaktomanan, která je pro nás jako výrobce potravin klíčová. Je totiž jednou z nejvíce prebiotických vláknin.

Prebiotických vláknin?

Veronika: Ačkoliv v Čechách prebiotika ještě moc lidí nezná, na západě jsou ještě známější a zajímavější než termín probiotika. Zatímco probiotika se ve střevech nemají příliš čím živit, prebiotika jsou naopak potravou právě pro probiotika. Proto se náš jogurt používá jako lék, a i když je dražší, člověk ušetří za probiotika, a navíc si na tom ještě pochutná.

Většina komerčních jogurtů obsahuje pouze jogurtové kultury, které v našich střevech nijak zásadně nefungují, ale umožňují dobrou chuť a strukturu. Dražší a složitější kultury, které pro naše tělo mají zásadní význam, tam přidáváme hlavně my. Náš jogurt navíc neobsahuje žádný cukr, ani není jinak doslazovaný, takže je ideální pro lidi, kteří žijí zdravě.

Jak to vypadá s vaší konkurencí?

Filip: To záleží na oblasti výrobků. Co se týká kokosových jogurtů, v Evropě neexistuje žádná firma, která by měla tak velký výběr produktů jako my. Jeden výrobce v Anglii má skoro tak kvalitní produkty, ale soustředí se na to, aby měly delší životnost a nižší cenu, takže dělá drobné úspory. V dalších oblastech, jako jsou kokosová mléka a kokosové vody, se v Evropě najde několik firem, které mají srovnatelné produkty. Jogurt podobný tomu našemu dělají tři výrobci v Americe, ale v Evropě jsme jediní.

Kde probíhá vaše výroba?

Filip: Jogurty a fermentované výrobky vyrábíme v Liberci a pomazánky ve spřátelené firmě v Praze. Té jsme dodali potřebné stroje a společně jsme vytvořili know-how, receptury a postupy a oni teď vyrábí pro nás. Naším záměrem je většinu výroby outsourcovat, abychom nemuseli mít větší tým. My chceme produkt vytvořit, otestovat jeho kvalitu a potom ho předat nějaké firmě, která ho pro nás bude produkovat. Výjimku zvažujeme u klíčových produktů, do jejichž vývoje investujeme nemalé prostředky – jde především o naši fermentovanou řadu.

Jakým způsobem vlastně vznikala receptura vašeho speciálního jogurtu?

Filip: Trvalo to celkem tři roky. Na začátku jsme totiž zjistili, že neexistuje žádný výrobce, který by ten jogurt podle našich představ dokázal vytvořit. Byli jsme moc inovativní a naše know-how jsme nechtěli předávat běžnému výrobci standardních jogurtů, takže jsme se dohodli s firmou pracující s jinými surovinami, se kterou jsme potom dva roky produkt vyvíjeli a testovali. My jsme přitom s myšlenkou vlastního jogurtu nezačínali.

Chtěli jste vyrábět něco jiného?

Filip: Nejprve jsme prodávali jogurtovací sady, díky kterým si lidé mohli vyrobit vlastní jogurt doma. Pro většinu zákazníků to ale bylo časově náročné. Jednou se nám ozval zákazník s prosbou, zda bychom mu jogurt mohli vyrobit. Počítali jsme s tím, že výroba by byla pro zákazníky příliš drahá a po jogurtech by nebyla poptávka. Nakonec jsme ale zjistili, že o ně zájem opravdu je. Naše kokosové jogurty jsou dnes určeny právě pro takové nadšence, kteří na nich oceňují, že přesně znají jejich složení, a vědí, co jedí.

Proč právě kokos? Jak vás napadlo začít podnikat s tak specifickou a exotickou surovinou?

Filip: Celé to začalo před deseti lety, kdy jsem měl v Thajsku těžkou nehodu na motorce. Byl jsem hodně potrhaný, měl jsem úplně rozedřené lokty a kolena a dostal jsem se do nemocnice, kde mě měli operovat. To jsem ale nechtěl, takže jsem se rozhodl si najít nějakou alternativní metodu. V nemocnici mi jenom vyčistili rány a potom jsem se nechal odvést na ubytování a hned jsem si začal na internetu hledat, co mám v takové situaci dělat.

Zjistil jsem, že existuje kokosový půst, který léčí tělo zevnitř a zabraňuje množení škodlivých virů a bakterií. Začal jsem to aplikovat a pil jsem 3 až 5 kokosů denně, k tomu jsem meditoval. Jako zázrakem se stalo, že po týdnu jsem byl naprosto uzdravený. Tehdy jsem nechápal, co se mi vlastně povedlo, ale kokos na mě udělal obrovský dojem.

A tak jste s ním nakonec začal i podnikat.

Filip: Několik let poté jsem jako tehdejší majitel firmy Freshbedýnky začal ze Srí Lanky dovážet do Čech kokosy, a když jsem o rok později firmu předával investorovi, domluvil jsem se s ním, že kokosy z toho vyjmu a vytvořím samostatnou firmu. Spojil jsem se se dvěma dalšími nadšenci, kteří tehdy začali kokosy také dovážet, a jako předchozí konkurenti jsme se rozhodli, že budeme tvořit firmu společně. Tak vznikl Mladý kokos.

Odkud kokosy dovážíte a jak řešíte jejich kvalitu?

Filip: Kokosy dovážíme z Thajska a na jejich kvalitě si zakládáme. Naše kokosy lidé nenajdou v běžných supermarketech a ani v žádných větších sítích. Tím hlavním problémem je vysoká cena nákupu a tím i prodeje. Odebíráme ty vůbec nejlepší kokosy, které jsou dostatečně mladé, čerstvé a celou dobu převozu skladované v chladu. Proti tomu kokosy, které se dají běžně koupit, jsou často z Vietnamu a dalších zemí a ačkoliv zvenku vypadají pěkně, zevnitř můžou být už starší.

Mladý kokos, pokud není usušený, má krátkou trvanlivost a je třeba ho skladovat v lednici. Obsahuje méně tuků než hnědý „zralý“ kokos. Naopak třeba v případě pomazánek, kdy jde o trvanlivý produkt, používáme k výrobě právě zralý kokos, který jim dodá hlubší chuť a větší výživovou hodnotu v podobě kvalitních a zdravých tuků.

Máte jen jednoho dodavatele?

Filip: Dodavatele máme jednoho na mražené kokosové výrobky, jako je kokosová dužina a voda. To je náš dobrý přítel, se kterým se často navštěvujeme, a dobře známe jeho farmáře. Celé kokosy ale odebíráme od konsorcia farem, které pravidelně dodávají do Evropy velké kontejnery a my si vždy část z toho odebereme pro sebe.

Jak projekt financujete?

Filip: Prošli jsme si několika koly investic, kdy jsme na platformě Fundlift získali nejdříve 8,5 milionu korun a potom od stávajících investorů dalších 5 milionů korun. První část jsme investovali hlavně do rebrandingu a dalšího vývoje firmy, druhou potom na postavení vlastního skladu a expanzi do zahraničí.

V jakých číslech se pohybují tržby? Je váš byznys v plusu?

Filip: Naše měsíční tržby se aktuálně pohybují kolem milionu korun. Díky rebrandingu a velkému rozvoji produktů i provozního fungování jsme byli v letech 2018 a v první polovině roku 2019 v mínusu kvůli dokončování transformace. Teď v červenci jsme oproti loňsku zdvojnásobili naše tržby a dostáváme se na nulu. Černá čísla očekáváme v září.

Co se týká expanze, zmínili jste, že jste nedávno začali prodávat v Německu. Je to tedy první zahraniční země, kam jste se rozhodli exportovat své produkty? Plánujete v blízké době rozšířit svou působnost i do dalších zemí?

Veronika: Ano, přesně tak. V blízké době bychom chtěli i do dalších zemí. Chceme se nejprve dostat do trojice zemí Německo, Rakousko, Švýcarsko a potom se podívat zase na další. Tím, že jde o potravinu, řešíme obaly. Jako prémiový produkt totiž nechceme prodávat s přelepkami. Tohle vše ale chceme dělat postupně v krocích. Výzvou je distribuce, protože produkty musí být stále v chladu či mrazu. Každopádně i to vypadá řešitelně a během půl roku bychom měli začít dodávat do celého Německa.

Máte produkt zaměřený ve velké míře na ekologii. Je vidět, že máte většinu balení ve skle nebo v papírovém balení. Pouze málo z nich balených v plastech.

Filip: Celá část našeho e-shopu funguje bezobalově. Ty nejprodávanější produkty máme ve skle, kdy nám ho lidé vrací společně s termoboxy, ve kterých zásilky doručujeme a které uchovávají zboží v chladu.

Veronika: I plasty však mají v našem byznysu svůj význam. V současné době nedokážeme u některých produktů plastové obaly ničím nahradit. Naše kokosové vody jsou paskalizované, neboli stlačované tlakem, už v lahvi, takže nemáme alternativu. Stále však sledujeme trh a hledáme náhradu, která by se snad v blízké době mohla objevit.

Na co se chcete aktuálně nejvíce soustředit?

Filip: Hlavní novinky jsou již na světě – kefír, standardní kokosový yoguard a „ultrasilný“ kokosový yoguard. Teď dokončujeme zlaté obaly a dolaďujeme výrobu ve větších množstvích. Od září potom začínáme rozšiřovat nabídku produktů v Německu a očekáváme velký nárůst. Zároveň se postupně domlouváme s dalšími většími českými prodejci. Nedávno jsme na náš e-shop přidali možnost dodávek do odběrných míst a teď upravujeme UX, aby se s e-shopem lépe pracovalo. Dodávky chlazeného zboží po celé republice vyžadují trochu jiný model logistiky, než jsou lidé zvyklí.

Co z vaší nabídky jste si nejvíce oblíbili vy?

Veronika: Toho je opravdu hodně, ale protože ráda vařím, mými oblíbenci jsou určitě kokosové mléko a smetana. Dají se nalít do polévky, kari nebo třeba veganského dezertu. Vedle toho samozřejmě taky kokosový olej, bez kterého si už vaření neumím představit. Kromě vaření je výborný i na tělo nebo zábaly na vlasy. Na pečení bezlepkového pečiva zase hodně používám kokosovou mouku.

Když se zastavím právě u klasického kokosového mléka na vaření, v supermarketech se jich prodává velké množství a za rozdílné ceny. V čem se mohou taková mléka lišit a jak to spolehlivě poznat?

Veronika: My jsme se nechtěli podbízet snadnosti použití a z toho důvodu ho máme co nejčistší a dokonce bio. Nepřidáváme do něho žádné látky, které by zajišťovaly jeho trvalou konzistenci. Mléko by mělo být přirozeně rozdělené na dvě složky. Jednou je sražený kokosový tuk a vedle toho voda. Teprve po zahřátí se směs spojí.

Filip: Jenže právě tahle vlastnost může spotřebitele, kteří preferují jednoduchost použití před kvalitou, odradit. My jsme ale nechtěli dělat žádné kompromisy a přidávat zbytečné látky navíc. Složení mlék v supermarketu je úplně jiné než to naše, zákazník hned ví, že platí za něco jiného.

Zmínili jste také kokosové pomazánky a krémy. Co přesně si pod tím mám představit?

Veronika: Ty jsou vyrobené na bázi kokosu, ale jsou k nim většinou přidané ještě oříšky a další ingredience. V současné době nabízíme pět druhů kokosových krémů, tři z nich jsou sladší a dva trochu méně. Nejprodávanější je čokoládový krém, což je zdravá alternativa mainstreamových pomazánek, které nejsou moc kvalitní a často obsahují palmový tuk. V tom našem jsou pouze suroviny v bio kvalitě a základem je kokosový tuk.

Potom máme jeden hodně sladký, tomu říkáme karameláda. Jejím základem je sušené kokosové mléko a doslazovaná je kokosovým nektarem. Je hodně sladká, ale má nízký glykemický index a upřímně je dost návyková (smích). Třetí v této kategorii je karamelová pomazánka s hrubší strukturou, která obsahuje kousky kokosu a kokosového cukru.

Vedle toho máme kešu krém a ještě čisté kokosové máslo. To je ještě kvalitnější než kokosové mléko a dokáže ho dokonce částečně nahradit. Ani v krémech nepoužíváme žádné přídavné látky, což někdy vede k oddělování tuku na povrchu a pro zákazníky to může být záhadou, kterou se jim snažíme vysvětlit. Už jsme se dokonce setkali s reakcí jednoho potenciálního velkého odběratele, že naše produkty nejsou kvalitní.

Z těch kokosových vod, co vidím na stole, je jedna hnědá a druhá růžová. To asi není úplně běžné, že?

Veronika: Ta růžová je úplně čistá, takovou barvu má zcela přirozeně. Důvodem je to, že jedna z látek v ní obsažených po kontaktu se světlem začne měnit svou strukturu, a tím i barvu. Někdy to trvá rok, někdy měsíc, takže nikdy nevíte, jestli voda bude růžová, nebo ne. Důležité ale je, že v ní není přidané žádné barvivo, jde o přirozený průběh.

Filip: Tmavá kokosová voda je vlastně kávová, přesněji cold brew, tedy ledová káva. V jedné lahvičce kokosové vody je navíc jeden shot espressa, takže je skvělá na povzbuzení během dne. Vedle toho nabízíme ještě panenskou kokosovou vodu v litrových lahvích. Dělá se v Thajsku z malých kokosů, které jsou ještě sladší než běžný mladý kokos. Nepaskalizuje se, pouze se nanofiltruje od nečistot a potom hluboce zamrazí. I proto je vlastně tím nejlepším, co si člověk může dát.

Všimla jsem si, že nabízíte také něco na zub. Jde dělat z kokosu i nějaké pamlsky?

Filip: Jde o tzv. jerky. To mě napadlo vytvořit jednou na Bali, kde jsem jedl kokosovou slaninu. Začal jsem experimentovat s tím, jakým způsobem se dá bílá kokosová dužina zpracovávat a zjistil jsem, že ji mohu třeba marinovat v sójové omáčce nebo dalším koření, a chutná naprosto skvěle. Zjistili jsme ale, že český trh na tak specifický produkt ještě nebyl připravený. Ačkoliv například v Anglii je kokosové jerky velmi populární a v Německu o něj zájem stále roste, v Česku to chce ještě čas.

Cítím v tom nicméně velký potenciál, protože v každém balení je minimálně jeden kokos, je to vlastně koncentrovaná energie. U některých našich produktů stále učíme veřejnost, co vše se s nimi dá vlastně dělat, protože často jde o výrobky velmi specifické, přitom moc zajímavé a chutné.

Příspěvek V Thajsku ho kokosy vyléčily po bouračce. Teď s nimi chce Filip Říha pod značkou Wild & Coco dobýt Evropu pochází z CzechCrunch

Během deseti let ze 130 milionů na 1,8 miliardy dolarů. Právě o tolik má podle herní analytické firmy Newzoo vyrůst do roku 2022 globální trh esportu. Profesionální hraní počítačových her roste závratným tempem, už letos se má poprvé v příjmech přehoupnout celé odvětví přes 1 miliardu dolarů, a to je pořád teprve začátek. Kolem esportu se tak začíná dít hodně zajímavého i v Česku.

Počítačové hry se pochopitelně hrají už dlouho. Novinkou nejsou ani turnaje po celém světě, v nichž soutěží ve střílečkách, strategiích i sportovních hrách jednotlivci i týmy, kteří dennodenně trénují, často podobně jako skuteční atleti, což připomínal v rozhovoru pro CzechCrunch i herní veterán Wim Stocks. Hovořil také o tom, že se z esportu stává stále větší fenomén, a v České republice se mu už přes 10 let věnuje herní agentura Grunex.

Důkaz, že esport začíná být skutečně zajímavým byznysem, pak přišel začátkem srpna, kdy Grunex oznámil, že polovinu ve firmě kupují miliardáři Daniel Křetínský a Patrik Tkáč se svou společností ECI. Pro šéfa a zakladatele Grunexu Martina Liberského tak začínají nové časy. Díky přílivu nového kapitálu a zejména propojení na mnoho aktivit Křetínského s Tkáčem, mezi něž spadá například fotbalová Sparta nebo mediální dům CNC, čekají herní agenturu zajímavé zítřky.

O tom, jak námluvy s pátým nejbohatších Čechem probíhaly, proč do toho nakonec Grunex šel a na co se můžeme těšit, jsme si povídali právě s Martinem Liberským.

Daniel Křetínský s Patrikem Tkáčem podnikají v mnoha oborech, ale esport je pro ně novinka. Kdy za vámi poprvé přišli?
Je pravda, že se jedná o relativně nové odvětví, ale pro pana Křetínského esport úplně nový není. Už v říjnu 2018 v rámci fotbalové Sparty představili svůj esport tým ve fotbalovém simulátoru FIFA, což byla taková první vlaštovka. Jinak začátek vzájemné komunikace mezi Grunexem a ECI proběhl na počátku roku 2019.

Jak se celá dohoda upekla? Jak dlouho probíhalo vyjednávání?
První zhruba tři měsíce byly pozvolné, probíhala sice řada schůzek, prošli jsme celým due diligence procesem, ale hlavní vyjednávání o podobě smlouvy, přesných podmínkách a podobně probíhalo zhruba poslední čtyři měsíce. Nejvíce intenzivní to bylo samozřejmě v posledních dvou týdnech před podpisem, kdy se ladily finální verze smluv.

Jakou jste měl motivaci, prodat půlku Grunex právě ECI? Hledali jste investora, nebo šlo o strategické partnerství?
Investora jsme nehledali, respektive nehledali jsme žádného investora proaktivně a v tomto případě jsme byli osloveni ECI. V minulosti jsme již měli několik poptávek ohledně možné strategické spolupráce a vstupu do Grunexu, ale nikdy jsme v nich nepokročili, protože mi nedávaly smysl. Neviděl jsem v nich pro Grunex přínos.

Jaký je tedy přínos ECI?

Vzpomínám si, že jedna z prvních věcí, které jsem ECI řekl hned na našem prvním setkání, byla, že Grunex nemá žádné externí financování a jako agentura je velmi zdravá a veškerý růst si dokážeme v současnosti snadno financovat sami. A tak k prodeji jakéhokoliv části podílu nemám potřebu. Co mi ale dává smysl a co mě zajímá, je možnost fúze a následných synergií v rámci celé skupiny. A přesně zde jsem po několika setkáních viděl příležitost, která je z mého pohledu unikátní a lokálně není silnější partner, se kterým bychom mohli herní aktivity rozvíjet.

Kolik ECI za půlku Grunexu zaplatilo?
To bohužel nemohu sdělit ani rámcově. Nicméně z mého pohledu bylo nacenění férové, a tak jsme se oboustranně domluvili.

Co nová spolupráce Grunexu a ECI přinese?
Pro Grunex nové příležitosti herních a esportových projektů ve spojení se společnostmi z celé skupiny EPH. Ať už se jedná o nejsilnější lokální mediální dům CNC, který má nejvyšší počet čtenářů na českém trhu, nebo Czech Radio Center, kteří zase dominují rádiovému trhu (Evropa 2, Frekvence 1 a další radia – pozn. red.). A v neposlední řadě také fotbalovou Spartu.

Pro ECI tato spolupráce znamená, že má ve svých řadách specifickou agenturu, která umí na klíč zajistit široké spektrum herních a esportových projektů na profesionální úrovni. Ostatně veškeré herní aktivity CNC v minulosti plně outsourcovalo od nás, takže o nich máme dobrý přehled.

Zůstáváte i po transakci jediným jednatelem firmy. Je to tedy tak, že nadále celý Grunex řídíte a ECI vám do toho nebude příliš mluvit?
Dá se to tak říct, byla to jedna z mých podmínek, abych byl i nadále jediným jednatelem a měl možnost flexibilně řídit chod celé agentury. Samozřejmě že ve spolupráci s ECI budeme společně plánovat a připravovat řadu projektů, zejména těch velkých. Koneckonců proto jsme do vzájemné spolupráce vstoupili. Nicméně vše ostatní, v tom pozitivním slova smyslu, bude zachováno tak, jak jsou naši partneři zvyklí. 

Co je vlastně dnes Grunex?
Grunex je agentura, za kterou přijdete ve chvíli, kdy chcete profesionální kampaň cílenou (nejen) na cílovou skupinu počítačových hráčů. Většina našich klientů jsou IT značky, které ve svém portfoliu mají produkty určené hráčům, a těm dokážeme poskytnout v podstatě 360° kampaň. Grunex se v základu dělí na dvě hlavní divize – první zajišťuje provozování herních médií, ve které jsme suverénní jedničkou na lokálním trhu, a druhá, která nám tvoří hlavní zdroj příjmů, má na starost přímo agenturní byznys, tedy poskytování marketingových, PR a herních služeb.

Na trhu jste 10 let. Hraní počítačových her i na profesionální úrovni tu již je také dlouho, ale v poslední době nabírá tzv. esport na obrátkách, alespoň mediálně. Jak se na to díváte vy?

Souhlasím. Správná medializace tohoto odvětví, na lokální i globální úrovni, je pro jeho další rozvoj klíčová. Čímž se znovu dostáváme k tomu, že vzájemné spojení má smysl pro obě strany. Grunex má největší lokální herní zásah, ECI a firmy z celé EPH skupiny zase zásah v tradičních médiích.

Jak jste se k hernímu byznysu dostal vy?
Byl jsem hráč. A stále ještě jsem, ale samozřejmě už jen velmi příležitostný. Tuším v roce 2004 se na veletrhu INVEX v Brně pořádal turnaj v legendární závodní hře Need For Speed, který byl jako jeden z programů tehdejšího Mistrovství ČR v PC hrách. Turnaj jsem vyhrál a po ceremonii za mnou přišel marketingový manažer společnosti EA, která hru vyvíjí. Nabídl mi, abych přišel na příští tiskovou konferenci EA, kde uváděli nový díl série Need For Speed, a promluvil jak o historii hry, tak o tématu online závodění a turnajového zápasení.

A tak začala vaše kariéra tzv. na druhé straně barikády.

Tehdy bylo vše samozřejmě v plenkách, ale v rámci svých tehdejších možností jsem se připravil, jak jsem nejlépe uměl a odprezentoval to před zhruba 30 novináři. Po konferenci za mnou přišla marketingová ředitelka lokální pobočky EA a navrhla mi, jestli bych pro EA nechtěl pracovat externě a pomáhat s komunitními projekty, uváděním nových her na trh a dalšími činnostmi. Když se na to zpětně podívám, asi toto byl jeden z klíčových okamžiků. Tehdy jsem se z hráče změnil na organizátora a zároveň si řekl, že chci, aby moje turnaje byly nejlepší ve všech ohledech.

Ještě během střední školy jsem tak pochopil, že hry nejsou jen super zábava, ale je to i zajímavý byznys, a začal střádat plány na to, že až školu dokončím, tak si chci založit vlastní projekt. A dva týdny po maturitě jsem na tom začal pracovat. Tím vznikl v roce 2009 Grunex, tehdy jako webová platforma pro pořádání online turnajů.

V únoru jste koupili velký český herní portál Hrej.cz. Nyní do vás vstupuje ECI. Kam vlastně Grunex míří?
Míříme pořád vzhůru. Veškeré akvizice v minulosti sloužily k tomu, abychom posílili naši pozici a byli tak subjektem, který když přijde za klientem, tak bude vědět, že umí navrhnout kampaň, jež bude mít nejen velký zásah, ale i efekt.

Pod Grunex patří portály Grunex.com, Tryhard.cz nebo Dota2.cz. Kolik je navštěvuje lidí?
Pod Grunex patří stejnojmenný Grunex.com, dále zmíněný Hrej.cz, TryHard.cz, Dota2.cz a také WoT.cz. V součtu máme 330 tisíc hráčů (uživatelů) měsíčně, v zimním období je to samozřejmě o něco více. Ale pak jsou pro nás klíčové i naše kanály na sociálních sítích, kde v součtu oslovujeme přes 500 tisíc hráčů.

Jak se Grunexu daří? Můžete prozradit vaše výsledky za loňský rok, případně výhled na rok letošní?
Grunex byl vždy v zisku a růst herního a esport trhu se samozřejmě pozitivně projevuje i u nás. Zveřejňujeme veškeré povinné výkazy, ale jinak o finančních detailech nemluvíme.

Jak hodnotíte současnou českou herní scénu? Začíná se tu esport rozjíždět podobně jako v zahraničí?
Když porovnáme množství herních projektů v roce 2019 s roky minulými, tak v podstatě rok od roku přichází nové příležitosti a nové možnosti. Samozřejmě, že lokální herní trh nelze porovnávat s rozvinutými trhy ze zahraničí, kde je mnohonásobně větší herní zásah, respektive větší množství obyvatel a větší bonita, ale stejně jako jde vzhůru trh v zahraničí, jde nahoru i u nás.

Máte podíl v herním pořadu Re-Play na televizním kanálu Prima COOL. Sama Prima nedávno pro posílení tohoto obsahu vstoupila do portálu PLAYzone. Vidíte ve sledování hraní počítačových her v televizi budoucnost?

Za mě osobně v současnosti ne. I v zahraničí funguje několik ryze esportových televizních kanálů, ale z toho, co vím, tak všichni to mají jako startupové projekty a nikdo na nich nevydělává. Zatím…

Co nyní v Grunexu chystáte?

Nyní se zaměřujeme jak na náš vnitřní rozvoj, kdy budeme brzy spouštět nové verze webů našich herních portálů a přibíráme nové posily pro náš tým, tak i na budoucí projekty. Byť je letní období, kdy je ve hrách většinou slabší sezona, tak toto léto jsme strávili přípravami projektů, které oznámíme již velmi brzy, a věřím, že je na podzim nepřehlédnete.

Příspěvek Šéf herní agentury Grunex: Spojení s Křetínského ECI otevírá nové příležitosti. V Česku není pro esport silnější partner pochází z CzechCrunch

Zlepšovat procesy, vyhnout se neefektivním činnostem a posouvat se neustále kupředu. To je jednoduché motto a společný rys většiny firem. Každá z nich ale pochopitelně řeší neefektivitu v jiných oblastech. Martin Masařík se před lety po svých zkušenostech v bance rozhodl, že chce skoncovat s nekonečně dlouhým zpracováním velkých dat, a založil společně s Miroslavem Šemorou startup SQLdep.

Ještě s několika dalšími programátory vybudovali unikátní nástroj pro automatizovanou vizuální analýzu datových toků, který pomáhá těm největším firmám po celém světě. Důkaz, že jde skutečně o hodnotný nástroj v oblasti, které se na světě věnuje už jen několik málo dalších firem, přišel před několika týdny, když SQLdep oznámil velký exit.

Nadějný český projekt pohltila belgická Collibra, světový lídr v oblasti řízení a správy dat a od posledního investičního kola také tzv. jednorožec. Spoluzakladatelé spolu se svým jediným investorem v podobě skupiny Rockaway díky tomu získali stovky milionů korun a CzechCrunch nyní s dosavadním šéfem SQLdepu Martinem Masaříkem hovořil o tom, v čem je vlastně jeho startup tak speciální.

Co SQLdep přesně dělá?

Zjednodušeně řečeno, pomáháme firmám porozumět, kde mají uložená data. Vývojáři velmi rádi kódují, ale neradi dokumentují. Proto tedy přicházíme my a tu dokumentaci automatizovaně tvoříme za ně.

K čemu je jim to vlastně dobré?

V okamžiku, kdy chce vývojář udělat změnu v datovém skladu, tak bez dokumentace neumí říci, která část se má přesně změnit. Musí se nejdříve podívat do SQL kódu, aby tu změnu mohl udělat. My se podíváme za něj a rovnou ukážeme, na která konkrétní místa se má zaměřit.

Takovou dokumentaci firmy potřebují jednak proto, aby mohly pracovat efektivněji, ale nově i kvůli tlaku ze strany regulatorních orgánů. Z EU přišlo nařízení GDPR a firmy jsou tlačeny k tomu, že musí mít pod kontrolou, co se děje s jejich daty. GDPR například říká, že firma musí vědět, kde všude má uložena citlivá data o zákaznících, jako jsou adresy, rodná čísla a další. My dokážeme ze zdrojových kódů dohledat, kde všude je citlivý údaj uložen.

Opravdu to firmy a instituce nyní nemají pod kontrolou?

Čím větší zákazník, tím více má zdrojových systémů s daty. Mohou to být informace z telefonních hovorů, z transakcí platebními kartami, z bankovních operací a podobně. Na všech těchto místech je uloženo jméno zákazníka. Následně se vše ještě ukládá do datového skladu. Vzniká tak propletená pavučina a není snadné mít pod kontrolou, odkud a kam se data pohybují a jestli se údaje správně propisují ze všech zdrojových systémů.

A toto SQLdep dokáže vyřešit…

Ano, proto říkáme, že za 10 minut umíme zdokumentovat 10 let práce vývojového týmu. V SQLdep máme interaktivní uživatelské rozhraní, kde stačí vybrat například adresu zákazníka a okamžitě je zobrazen datový tok. Díky nám firmy nemusí alokovat deset vývojářů, aby rok dokumentovali kód – my tu dokumentaci uděláme za ně.

K čemu lze taková dokumentace ještě využít?

Využít ji mohou nejen vývojáři, ale také další lidé ve firmě například pro datové analýzy. Úkolem vývojáře datového skladu je, aby data připravil, a ty pak musí někdo z byznysu – například z marketingu či financí – využít. Obvykle je ale mezi těmito lidmi propast. Člověk z byznysu nerozumí tomu, co se děje uvnitř datového skladu, a my tu bariéru umíme přehradit. Vytváříme informační most mezi vývojářem a analytikem. Výsledkem jsou přesnější analýzy.

Kdo je vaším obvyklým zákazníkem?

Velké společnosti jako banky, telco, pojišťovny a podobně. Čím více daná firma využívá data, tím větší šance, že pro ně máme přidanou hodnotu. V portfoliu máme i americké firmy z oblasti zdravotnictví, protože tenhle segment je obzvláště regulovaný a je velký tlak na to, aby data byla pod kontrolou.

Pokud vím, většinu zákazníků dnes máte ze zahraničí. Je to záměr, nebo je tam zkrátka větší poptávka po efektivnější práci s daty?

Spíše to souvisí s tím, že na začátku je snazší nabídnout produkt místním velkým společnostem během osobního jednání a postupně se propracovat do zahraničí a uzavírat prodeje na dálku. Pak je zcela přirozené, že poměr zákazníků z Česka vůči zahraničí klesá.

Od začátku jste projekt financovali z vlastních zdrojů a v průběhu času jste přibrali jako jediného investora skupinu Rockaway. Jak se vám vlastně finančně daří?

V roce 2015 jsme dostali investici od Rockaway a cílem bylo najít funkční obchodní model. Začínali jsme s nižším obratem, ale každý rok jsme rostli dvojnásobným tempem a letos už se dostáváme na zajímavá čísla. Poměrně mě překvapilo, že jde dobře prodávat bez obchodního týmu a v podstatě bez rozpočtu na marketing.

Jak svůj produkt dokážete bez obchodníků a marketingu prodávat?

Nabízíme úzce specializovanou službu. Je snazší, když nás zákazník přes vyhledávač najde sám, než abychom hledali jeho. A když už nás najde, tak dobře ví, jaký má problém, a nemusí ho o tom přesvědčovat obchodník.

V jakých relacích se pohybovaly vaše tržby? Počítám, že váš byznys byl významně ziskový?

Vše, co jsme vydělali, jsme investovali hned do produktu, respektive rozšíření vývojového týmu. V tomto jsme si počínali poměrně agresivně, tudíž cílem rozhodně nebyl zisk. Co se týče prodejů, obvyklé roční předplatné bylo 30 tisíc dolarů a měli jsme řádově desítky zákazníků.

Kolik vás v SQLdepu je?

Je nás devět a všichni až na jednoho jsou vývojáři.

Jak již bylo zmíněno, za sedm let existence jste na palubu přibrali jen jediného investora. Proč jste si vybrali Rockaway?

Říká se, že nejlepší je, když si vás investor najde sám. A my jsme na tohle měli štěstí. Když jsme letěli do Ameriky do Y Combinatoru na interview, přes doporučení jsme šli na oběd s Jakubem Havrlantem. Dohodli jsme se, že až se vrátíme zpátky do Prahy, tak se zastavíme v Rockaway a uvidíme, jestli najdeme společnou řeč. Což jsme po návratu udělali a tu společnou řeč jsme našli velmi snadno a rychle.

Hledali jste investora hlavně kvůli penězům, nebo třeba kvůli know-how?

Finance jsou samozřejmě zásadní, ale my zároveň na Rockaway oceňujeme, že plní úlohu poradního týmu. Mohli jsme konzultovat obchodní myšlenku předtím, než jsme ji realizovali. Díky tomu jsme měli okamžitý prvotní feedback, jestli to, co chceme udělat, dává smysl. My jsme prvopodnikatelé, Rockaway pracuje s desítkami startupů a v důsledku nás tohle know-how výrazně urychlovalo.

Největší milník pro vás nyní bezesporu je prodej celé firmy belgickému startupovému jednorožci Collibra. Jak se takový deal upekl?

Například pomohlo, když jsme před rokem letěli na Collibra konferenci do New Yorku a vraceli se odtamtud s kontraktem od americké banky. Postupem času jsme navázali užší vztah, až přišla nabídka na akvizici. Tu se podařilo úspěšně dotáhnout i díky zkušenostem lidí z Rockaway, takže ta konstelace našich společných dovedností sehrála zásadní roli.

Ta nabídka přišla letos a vy jste nakonec společně s Rockaway prodali veškeré své podíly. Dosáhli jste s SQLdep všeho, co jste si předsevzali?

Pokud to vezmu z pohledu „dvou týpků“, co se rozhodli založit startup a na začátku neměli nic než nápad, tak jsme samozřejmě spokojeni. Co se týče nějaké vnitřní vize a motivace, tak přetrvává, že chceme, aby náš produkt byl dominantní. Aby kód, který jsme stvořili a budeme dál rozvíjet, byl tím, po kterém vývojář nebo firma sáhne pro vyřešení problému s datovými toky. Přestože dochází k rychlému posunu ve strojovém zpracování kódu, tak pořád platí, že ve většině případů se tohle řeší ručně a chybí dominantní produkt na trhu.

Firem, které se zabývají tím, co vy, na světě příliš není. Je pro vás akvizice potvrzením toho, že jste zřejmě dělali dobrou práci?

Ano, rozhodně. Celý náš tým nicméně přechází pod Collibru, takže práce a výzvy nekončí.

Jaké jsou nyní vaše další plány? Zůstane vám ještě nějaká svoboda na řízení vašeho produktu, nebo bude vše v rukou nového majitele?

Plán na nejbližší dobu je samozřejmě integrovat SQLdep do Collibry. Co se týče svobody řízení, očekávám, že náš hlas bude mít svou váhu s ohledem na to, že jsme několik let nabírali zkušenosti z oblasti sledování datových toků. Tím myslím nejen technické znalosti, ale i obchodní. Ale zcela přirozeně má poslední slovo vždy nový majitel.

Příspěvek Martin Masařík z SQLdepu po stamilionovém exitu: Chceme dominovat celému trhu s analýzou datových toků pochází z CzechCrunch

Vize, velké nápady, ale i pokora, maximální odhodlání a víra v to, že Česká republika rozhodně není jen nějakou montovnou Evropy, ale země schopných a talentovaných lidí, kteří se jen někdy trochu bojí prorazit. Když se bavíte s Martinem Holečkem, sálá z něj energie a mluví za něj jak zkušenosti, tak i jednoduchá životní filozofie, že když se chce, tak to jde.

Čtyřiačtyřicetiletého Martina Holečka aktuálně nejvíce zaměstnává Future Port. Jde u jednu z největších technologických akcí v regionu, kterou Holečko před třemi lety, protože chtěl nejen Čechům, ale celému světu ukázat, kam vlastně celý svět spěje. A taky dokázat, že i v Česku vzniká spoustu světových a přelomových nápadů.

Sám ostatně za jedním stojí, a tak technologie a vlastně budoucnost celého lidstva, jež s rozvojem nových technologií úzce souvisí, je hlavní téma, kolem kterého se točí celý náš rozhovor.

V jednom z rozhovorů mě zaujalo, když jste řekl, že Elon Musk je pankáč, jak se snaží dělat věci rychle. Nepohání právě to ale celou společnost kupředu? Jaký na něj máte názor?

Když pominu některé detaily, nahlížím na něj veskrze pozitivně. Má vizi, která je širší, než si mnoho lidí uvědomuje, a já mu ji věřím. Spoustu lidí mu ji nevěří a je vždy snadné kritizovat a říkat, že vše dělá kvůli penězům, ale když se člověk podívá na jeho život, tak Musk kolikrát riskoval úplně všechno, jen aby dosáhl svého snu. Ekonomický kalkul v jeho případě opravdu nevidím. Odvahu má jako málokdo a přitom většina jeho činů vychází z toho, že skutečně věří tomu, co dělá.

Elon Musk věří, že je potřeba lidstvo nějakým způsobem pojistit. Proto se chce se SpaceX dostat na Mars a zajistit tam lidstvu záložní plán, kdyby ho na Zemi něco ohrozilo. Zároveň chce posunout i naši planetu a líbí se mi, že při tom dokáže zkombinovat to, co sám rád dělá. Navíc o těch věcech jen nemluví. Dává do toho všechno, což je pro mě vůči němu silný a pozitivní moment.

Přesto ho mnozí kritizují, že často jen maluje vzdušné zámky, nedodržuje termíny…

Existuje spousta lidí, kteří Teslu odsuzují. Ostatně jde o nejvíce shortovanou firmu na burze, jenže ti lidé mu nevěří, protože se na jeho firmy dívají čistě ekonomickým pohledem. Když budete Teslu srovnávat s další tisícovkou firem, které řídí normální manažeři bez větší vize a extra zapálení, tak se to posuzuje těžko. V podání Elona Muska se jedná o takovou jízdu na tygrovi. Ví, že když z něj spadne, bude to bolet a možná to bude konec, ale s tím vědomím do toho jde. A je schopný do své vize vtáhnout další lidi, někdy jde do extrému, ale zároveň je to na něm obdivuhodné.

I vy často přicházíte s mnoha vizemi. Jste taky pankáč jako Elon Musk?

Já sebe nevnímám jako nějakého jasnozřivého vizionáře, ale spíše jako člověka, který má to štěstí a možnost, že se dostane ke spoustě inspirativních lidí po celém světě a může s nimi diskutovat myšlenky a vize budoucnosti. Snažím se vše vstřebávat a funguji spíše jako takový posel, který pak tyto idee přináší k nám a snaží se je dál předávat. Podobné mám asi to, že se dokážu pro věc bezmezně nadchnout. Když mi něco přijde smysluplné, jdu do toho naplno, s plným nadšením a někdy až příliš idealisticky a do extrému.

Zmínil jste jízdu na tygrovi. Je to něco, co v Česku chybí? Mnozí spíše kalkulují, než aby se do něčeho vrhli po hlavě nebo šli za nějakou svou vizí.

Přitom tomu nerozumím. Dnes má každý jedinec čím dál více možností, jak udělat něco většího, než si myslí. Technologie nám do ruky dávají úžasné nástroje, díky kterým můžeme pomoci jak sobě, tak i ostatním. Máme zároveň přístup ke službám, které si před dvaceti lety mohla dovolit jen hrstka zemí nebo NASA či armáda, a zároveň jsme globálně všichni propojení. Dělat projekt s globálním dopadem jde dnes i z Česka.

Hodně se dnes mluví o umělé inteligenci. Mnozí říkají, že umělá inteligence je nejdůležitější technologií našich životů. Souhlasíte?

Také se o ní říká, že je to poslední vynález lidstva. Ani ne tak v apokalyptickém pohledu, jako spíše v tom, že se z ní v jednu chvíli stane tak mocný nástroj, že další objevy už bude dělat sama umělá inteligence. Nicméně si myslím, že technologií, které mají potenciál velkým způsobem změnit lidstvo, je víc. Navzájem se podporují, pomáhají si a umělá inteligence se v podstatě stane elektřinou pro 21. století. Jednou bude součástí všeho – nebude stát nutně sama o sobě, ale jako součást věcí, jako jejich pohon.

A jaké jsou ty další potenciálně přelomové technologie?

Vedle umělé inteligence to je například virtuální a rozšířená realita, biotechnologie, genomika. Všechny mohou mít na lidstvo neuvěřitelně velký dopad. Jde to daleko za význam slova inovace, kdy se jen něco vylepší, tyto technologie mohou mít transformativní dopad na naše životy. Ostatně Elon Musk nedávno v rámci svého projektu Neuralink představil pokrok v propojování mozku s počítačem, to všechno nás čeká. Nicméně stejně jako třeba umělá inteligence vyvolává nadšení, tak pochopitelně i obavy.

Bojíte se umělé inteligence?

Podle mě „bát se“ není ta správná emoce. To je, jako byste řekli, že se bojíte ohně. Je jasné, že vás může spálit, ale většinou je užitečný a máte k němu přirozený respekt jako k živlu. Stejně jako může být oheň dobrý sluha, ale špatný pán, platí to i o umělé inteligenci. Není pochyb, že technologie umělé inteligence se bude dál rozvíjet a nikdo ten pokrok nedokáže zastavit, ani kdyby chtěl. Velice pravděpodobně se stane, co se obecně předvídá – dosáhne úrovně obecné umělé inteligence, což je zhruba na úrovni člověka ve všech oblastech činnosti, a pak to půjde dál.

Co můžeme očekávat dál?

Je otázka, jak se lidstvo vypořádá se skutečností, že tu vznikne entita, vůči níž budeme v jednu chvíli najednou inteligencí jako mravenec vůči člověku. To, co se bude odehrávat v mozku umělé inteligence, pro nás bude natolik abstraktní a nepochopitelné, jako bychom se my dnes snažili něco vysvětlovat mravenci. Jedna z cest, jak s tím naložit, je právě v propojení a vzájemné koexistenci našich mozků a umělé inteligence, jak navrhuje například Elon Musk. Může se tedy teoreticky spojit lidská a umělá inteligence tak, aby se rozšířily naše kognitivní schopnosti.

K čemu by to bylo dobré?

Stejně jako nám pára umožnila znásobit naše fyzické schopnosti v tažení kamenů nebo dřeva a počítače znásobily naše výpočetní a mentální schopnosti, další úroveň představuje umělá inteligence, která doplní a rozšíří právě naši kognitivní oblast. Když bychom se pak dokázali propojovat mezi sebou přímo z mysli do mysli třeba přes cloud, mohlo by to značit zásadní posun v civilizaci, ale i spoustu rizik, a jsou to otázky, které je dobré řešit teď, ne až k tomu dojde a my nebudeme vědět, co s tím.

S takovou budoucností souvisí i roboti. Potřebujeme vyspělou umělou inteligenci, aby se mohli do našich životů zapojit?

Aby roboti našli větší uplatnění v našich životech, tak musí být schopni přirozeně fungovat v lidské společnosti. Jak se technologie stále více rozvíjí, stává se paradoxně lidštější, což znamená, že se začíná přizpůsobovat ona nám, ne my jí. Například práce na počítači je pro člověka extrémně nepřirozená činnost. Sedí, kouká při tom na nějaký displej, ťuká do klávesnice. To přeneseně řečeno není to, k čemu nás pán bůh stvořil. Naše interakce se světem probíhá především hlasem, gesty, mimikou, pohledem. A technologie se to teď začínají učit a chápat.

Znamená to, že se začínají chovat jako člověk?

Umí například rozeznávat hlasy, mluvit s námi. To se zhmotňuje v hlasových asistentech, jako jsou Alexa od Amazonu nebo Siri od Applu. S nimi se již lze bavit přirozeněji a třeba pro starší lidi, kteří běžně příliš neumí zacházet s počítači, je komunikace s hlasovými asistenty mnohem přirozenější a jednodušší. Oklikou se vlastně dostávám k tomu, jak se roboti mohou stát běžnou součástí našich životů. Právě starost o nemocné, podpora seniorů, to jsou pozitivní oblasti, v nichž mohou roboti sehrát důležitou roli.

Jak budou roboti fungovat?

Díky rozvoji umělé inteligence a dalších oblastí se i roboti posunou. Již nebudou fungovat jen ve vymezeném úseku továrny nebo za plotem, ale zapojí se do komplexního světa člověka. V továrnách se už dnes používají kolaborativní roboti, vedle kterých může stát a pracovat člověk, aniž by se bál, že ho robot trefí ramenem. Roboti již také začínají rozeznávat obličeje, rozumí mluvenému slovu a možná vůbec nejdůležitější je to, aby se naučili pohybu.

Navigace v komplexním světě je plná nepředvídatelných překážek a nerovností, ale všechno se posouvá. Důkazem jsou například běhající robotičtí psi a humanoidi od Boston Robotics, kteří ve videích často spíše nahánějí hrůzu, ale hlavně ukazují, kam se technologie posouvá.

Takže věříte, že tu s námi budou roboti běžně fungovat?

Nevidím důvod, proč by se tak nestalo. Jde ale pochopitelně o komplexní problematiku, nikoliv jen otázku technologického pokroku. Jsou s tím spojené i legislativní a etické záležitosti. Najednou tu budou samostatně fungující entity a je třeba se ptát, kdo za ně bude mít zodpovědnost, a podobně. Už dnes ale vidíme, že člověk dokáže velmi snadno navázat vztah s věcmi, obzvlášť když na něj reagují.

Velké téma je vedle technologií jako umělá inteligence také ekologie, ochrana životního prostředí a udržitelnost. Co to znamená pro vás?

Všechny technologie, které se nyní rozvíjejí nebo vznikají, jdou přesně tímto směrem. Je to například elektrifikace dopravy nebo decentralizace. Autonomní auta nebudou 90 procent času stát jako současná auta, ale naopak většinu času jezdit, takže jich bude méně, uvolní se garáže a v nich se bude moci vertikálně a hlavně lokálně farmařit. Aktuální je dnes například i laboratorně pěstované maso, které má stonásobně menší ekologickou zátěž než tradiční chov dobytka. Mluví se o tom, že do 10 let společnost dosáhne vrcholu spotřeby fosilních paliv, a pak už to půjde jen dolů. A tyto technologie k tomu pomohou.

Jednak se všechny technologie vzájemně podporují a navíc všemu pomáhá globální propojenost, která zajišťuje, že se průlomy velice rychle stanou součástí práce všech po celé planetě. Netrvá 50 let, než někdo přiveze jednu knížku z jednoho kontinentu na druhý, všechno v řádu minut oběhne celý svět. Myslím si, že špinavá perioda lidstva, v níž jsme teď, vrcholí. Rozvoj všech tzv. exponenciálních technologií tomu nasvědčuje. Příklad za všechno je 3D tisk. Jakmile doma budeme schopní tisknout z více materiálů více než jen plastové postavičky, zásadně to ovlivní mnoho odvětví.

Často mluvíte o tom, že Praze a celé České republice ujíždí vlak. I proto jste vytvořil Future Port, abyste ukázal, že tomu tak není všude. Co se musí stát, abychom nebyli jen montovnou, kde navíc práci lidí postupně přeberou roboti?

Přijde mi, že se to už pomalu mění. Nastává generační obměna, málokdo z nové podnikatelské generace má ambici dělat montovnu. Obvykle mají chuť dělat něco, co udělá pozitivní změnu v různých oblastech. Někdo říká, že nám ujíždí vlak, ale mně spíš přijde, že je škoda, že naplno nevyužíváme obrovský potenciál, který máme. Přitom jsou u nás chytří, milí, pracovití a vynalézaví lidé.

Čechům možná chybí ty větší vize…

Ano, někdy je to to jediné. Jsme totiž zároveň trochu pohodáři, což lze vnímat pozitivně, ale také negativně. Future Port děláme i proto, abychom lidmi trochu zatřásli a řekli: podívejte se, žijeme v nejúžasnější době, ve které kdy lidstvo bylo, a každý z nás má možnost přispět. Protože mít možnost zároveň znamená, mít i zodpovědnost. Když mám možnost někomu pomoci a nestojí mě to zrovna můj život, je na moji zodpovědnost, že se ji rozhodnu nevyužít.

Před nosem nám i díky technologiím leží obrovské množství příležitostí, jak něco něco někam posunout, a spokojit se s tím, že svět kolem nás jen tak běží, mi přijde nedostačující. Úspěšní podnikatelé už dnes často neřeší úspěch měřený penězi, ale tím, jaký mají jejich činy dopad na jejich okolí, potažmo na celou společnost.

Například Martin Hausenblas mluví o tom, že chce z Ústeckého kraje vybudovat moderní region, kde budou lidé chtít žít. Takových je ale málo. Čím to je?

Vnímám, že Češi někdy nejsou jen dostatečně hlasití. Nejsme tak velcí sebeprezentátoři jako třeba Američané, což je ve světě často náš handicap. Je to i naše vlastní zkušenost se startupem VRgineers, kdy na nás ve Spojených státech vždy koukali jako na zjevení, jak je možné, že jsme s naší technologií došli tak daleko, aniž bychom o tom někomu říkali. V Americe to funguje úplně naopak. Tam máte ještě teplou powerpointovou prezentaci nějakého nápadu a už na něj nabíráte peníze a mluvíte o něm jako o hotové věci.

Věřím, že takových Čechů je už dnes víc, než si myslíme, s každou mladou generací přibývají, i proto, že stále více mladých lidé cestuje ven a nasává i jiné mentality. Brzy o nich jistě uslyšíme.

Ostatně firma, kterou jste pomáhal rozjet, je příkladem, že jde i z Česka udělat globálně úspěšný a technologicky přelomový produkt. Startup VRgineers vytváří profesionální VR brýle, které patří k nejlepším v oboru. Jak se to povedlo?

Myslím si, že úspěch VRgineers je ještě běh na delší trať. Máme řadu dílčích úspěchů, ale dokud nebude mít naše brýle každý inženýr na svém stole, tak je pořád co dělat. Náš dosavadní úspěch každopádně stojí také především na vizi a maximální důvěře v její naplnění. Hlavní zakladatel a CEO firmy Marek Polčák je posedlý posouváním hranice technologie a vytvořením virtuálních brýlí, ve kterých nerozeznáte virtuální realitu od té skutečné.

Je to tedy o velkém zapálení a také o výdrži překonávat překážky, které se objeví v každém podnikání. Žádný univerzální recept na úspěch neexistuje, ale musíte jednoduše najít ty správné parťáky a pro svou vizi pak udělat úplně všechno a nezabalit to, když se něco pokazí.

To zní celkem jednoduše, byť rozumím tomu, že právě to je na tom asi nakonec to nejtěžší.

Úspěch pak může být i v tom, když se na svět díváte jako jeden celek. Pro technologickou firmu většinou není žádný důvod, aby se snažila soustředit jen na český trh. VRgineers jsou v Česku, protože tady máme skvělý tým inženýrů, dají se tu najít další šikovní lidé, ale produkt vlastně na naši zemi vůbec není vázaný. Ostatně i na Future Portu se snažíme ukazovat takové příklady z Česka i ze zahraničí, že to jde.

Když jsme my v roce 1997 začínali s Etneterou, tak se tímhle směrem nebylo kde inspirovat. Podobné globální české úspěchy, jako jsou dnes, prakticky nebyly, když nebereme firmy jako Škodovka, což je ale pro startup jako příklad něco neuchopitelného. Dnes se můžete podívat na Kiwi.com, Prusa Research, Lasvit nebo Productboard, u kterých to je zase o tom, že někdo měl vizi, která mu nedala spát, chtěl něco vytvořit a byl ochotný za tím jít, překonat mnoho překážek a ustál náročný růst.

Když se dnes zeptám svého syna, co by chtěl vynalézt, tak říká, že by chtěl vynalézt teleport, abychom se mohli jednodušeji potkávat, protože hodně cestuji. To se mi líbí, nové generace už nevnímají žádné hranice, ani fyzické, ani v tom, co by mohli dokázat. Doba se mění a takové myšlení je důležité.

Když už jste zmínil Etneteru, to je technologická firma, kterou jste v 90. letech založil ještě při studiích na ČVUT. Co je vlastně Etnetera dnes?

To je zrovna něco, nad čím s partnery aktuálně přemýšlíme. Jednou jsme si do naší vize prozřetelně, či neprozřetelně – to je na každého zvážení – vetkli, že budujeme firmu na 100 let. Znamená to pro nás jednak vyjádření hodnot, které máme, jako důraz na dlouhodobé vztahy, důvěra, solidnost, ale i schopnost se adaptovat a jít s dobou. A také fakt, že budujeme firmu tak, aby tu mohla i za těch 100 let být. Chováme se podle toho k zaměstnancům a neuvažujeme o tom jen jako o firmě, kterou rychle nafoukneme a prodáme. Nevím, jestli Etnetera bude fungovat i za sto let, ale přišlo nám to jako dobrý cíl. Letos, kdy jsme slavili 22. narozeniny, jsme si tak řekli, že nám zbývá ještě 78 let.

Kdo ji za těch 78 let bude řídit?

Nedávno jsme se o tom zrovna bavili a já říkal, že díky pokrokům v medicíně a biotechnologiích, kdy se na stárnutí začíná nahlížet jako na nemoc, která by se měla léčit, se možná těch 100 let Etnetery s parťáky i dožijeme. Nicméně abych se ještě vrátil zpět k původní otázce, čím je Etnetera dnes. Rostli jsme s oborem, na začátku to bylo o dělání webových stránek, přičemž dnes online technologie představují široký pojem a prostupují všemi obory. Postupně jsme ke core byznysu v podobě webového a mobilního vývoje pro velké klienty začali přibírat další zajímavé projekty představující zmíněné exponenciální technologie typu VRgineers, do kterých jsme vložili nějakou energii, čas a kapitál.

To abyste připravili firmu na těch 100 let?

Především jsme chtěli dělat to, o čem mluvíme, i v rámci Future Portu, a rozšířit záběr o technologie, které nás samotné baví. Na tom vše stavíme. Například virtuální realitu jsem do Etnetery přinesl já. Začalo to jako malý projekt uvnitř firmy, nakonec i díky tomu vznikli VRgineers a letos také další startup Virtuplex. Kolegové zase přinesli další nápady z jiných oblastí, jako jsou elektromobily nebo moderní telemedicína.

Na závěr jsem se pak chtěl vrátit ještě k jedné etapě vaší kariéry, která je dnes rovněž pro mnoho lidí aktuální. Vy jste v roce 2006 tak trochu změnil život a vydal se na deset let poznávat svět a mimo jiné i buddhismus. Dnes jsou přitom duchovno, meditace a další podobné záležitosti i v byznysu stále důležitější téma. Jak k tomu došlo?

Vnímám to také jako generační posun. Jak jste už naznačil, když pominu tradiční východní země jako Japonsko nebo Indie, kde jde o součást jejich kultury, tak meditace v nějaké podobě je dnes pro podnikatele již víceméně standardem zejména ve Spojených státech. Ať už se tomu říká mindfulness, calming, všechno jsou to prvky vycházející z meditace. Američané je navíc umí krásně zabalit do produktů, služeb a aplikací, takže je to pro ně hned zároveň byznys. U nás to ještě tolik nefunguje, ale tento trend přijde i k nám.

Mně osobně dalo cestování a pohled do těchto kultur novou perspektivu náhledu na svět, na život. Meditace mi dala každodenní praktický nástroj. Nevnímám buddhismus ani jako náboženství. Jednak v něm ani žádní bohové nejsou a především to beru jako životní styl a balík praktických informací, které mi umožňují lépe vnímat, jak svět funguje, nebo proč někdo reaguje, jak reaguje. Jsou v tom prvky psychologie a filozofie, dalo mi to větší nadhled a menší ochotu se nechávat strhnout emocemi, ať už svými nebo cizími.

Takže už ve vašem případě nehrozí jízda na tygrovi?

Naopak! Na jedné straně mi to do života přineslo určitou stabilitu, ale zároveň mi to dodává odvahu. Jen už všechno neberu tak vážně. Kdyby něco zajímavého v mém životě skončilo, budu rád za období, kdy jsem to mohl dělat a mít z toho radost, ale nic z toho, co člověk dělá, není cíl sám o sobě. Myslím si, že cokoliv, co se snaží člověka dělat lepším, je dobré. Jak v tom uspívám, už nechám na druhých.

Příspěvek Zakladatel Future Portu Martin Holečko: Špinavé období lidstva vrcholí. Umělá inteligence bude elektřinou 21. století pochází z CzechCrunch

Moderní designové kanceláře se staly v posledních letech jedním z nejdůležitějších aspektů pro nalákání talentovaných lidí do firem. Zatímco v minulosti byl hlavním benefitem zaměstnanců služební počítač, telefon a automobil, dnešní nastupující generace hledá v práci především magickou trojformuli: udržitelnost + ekologie + zdraví.

O tom, jak se trh s kancelářským designem vyvíjí a kam směřuje, jsme se bavili se Šimonem Opekarem. Zakladatel designové konference TechoCon, na které se tento čtvrtek sejdou špičkoví čeští i zahraniční architekti a designéři, aby se pobavili právě o budoucnosti moderních kanceláří, a CzechCrunch je jejím mediálním partnerem, poodkryl roušku toho, o čem dnešní kancelářský design vlastně je.

Hlavními tématy nejen konference TechoCon, ale obecně i celého kancelářského a architektonického byznysu, jsou udržitelnost, ekologie a zdraví v práci. Co si pod těmito výrazy může člověk představit?

V dnešní době si čím dál více uvědomujeme naši zodpovědnost nejen vůči životnímu prostředí, ale i sami k sobě. To se projevuje i v architektuře, designu či ve stavitelství. Nové administrativní budovy se staví s důrazem na kvalitu vnitřního prostředí. Zelené stěny, zdravé prostředí, recyklace materiálu a následné znovuvyužití do jiných prvků budou nepostradatelným standardem šetrného stavebnictví.

Jaká je hlavní motivace firem pro takovou změnu?

Je to zejména kvůli lidem, kteří zde pracují a tráví většinu svého produktivního času v kancelářích. Já osobně jsem vždy zastával názor, že je důležité vytvářet takové pracovní prostředí, kde se zaměstnanci budou cítit komfortně. To, že se dnes klade větší důraz na ekologii a udržitelnost, je logickým vyústěním, jak efektivně využívat přírodní zdroje a být tak šetrný vůči životnímu prostředí. I přesto, že již dnes vidíme různé příklady udržitelných budov v českém prostředí, tak pevně věřím, že se tento trend bude nadále rozšiřovat.

K podobně aktuálním trendům patří i dynamická pracovní doba, které se přizpůsobují právě i podoby kanceláří…

Flexibilita je dnes jednoznačně zásadním faktorem v pracovním prostředí.

Proč na tento model přistupuje stále více firem? Blížíme se době, kdy budou lidé chodit do práce, kdy se jim zachce, a měřit se bude pouze to, zda splnili svou práci?

Změnila se doba. Zaměstnavatelé se dnes zkrátka stále více přizpůsobují potřebám svých zaměstnanců. Snaží se více pochopit jejich potřeby a na základě toho jim umožňují se svobodně pohybovat.

Firmy dnes obecně dělají všechno pro to, aby se lidé cítili v práci dobře. Budují obří designové kancelářské komplexy, kde zaměstnanec najde vše od posilovny, jóga místnosti, knihovny, až po vlastní postel. Kanceláře stále více slouží jako hybrid mezi pracovním prostředím a bydlením. Není to ale ze strany firem, řekněme, určitý druh vypočítavosti?

Zaměstnavatelé dnes poskytují svým zaměstnancům opravdu mnoho možností v kancelářích. Pokud se bavíme o válce o talenty, tak právě tyto „benefity“ v pracovním prostředí hrají zásadní roli. Firmy deklarují, že v budově mají vše pro své zaměstnance, aby se cítili komfortně a neměli pocit, že jim někde něco uniká, ale na druhé straně za to očekávají loajálnost a tvrdou práci. Zkuste někdy během dne navštívit třeba firemní posilovnu, pravděpodobně bude prázdná. Příčina je zcela zřejmá – musí se hlavně makat.

V tomto kontextu se často hovoří o work-life balance, ale nemizí právě neustálým přibližováním kanceláří k „domácímu“ komfortu rozdíl mezi prací a osobním životem?

Musím se přiznat, že nemám rád výraz work-life balance. Zastávám heslo, jak si kdo ustele, tak si lehne. Nicméně máš pravdu, kanceláře dnes mají často podobu obývacího pokoje. Zaměstnanci jsou tak spokojenější a mají pocit, že pracovní činnost je nijak nelimituje.

Rozdíl mezi osobním a profesním životem se dle mého názoru postupně vytrácí. Jen pro ilustraci. Kolik e-mailů si přečtete na mobilním telefonu po 19. hodině a na kolik z nich hned odpovíte?

Další žhavý buzzword je aktuálně tzv. well-being na pracovišti. Je tento stav vůbec nějakým způsobem měřitelný?

To je velmi dobrá otázka, která mimochodem bude jedním z témat diskuzí na naší konferenci TechoCon. Je potřeba si uvědomit, že nejdůležitějším faktorem v pracovním prostředí byl, je a vždy bude člověk. Můžete mít kancelář v nadčasovém designu, která využívá nejnovější technologie, ale jakmile nebude fungovat spolupráce mezi jednotlivými týmy, tak je vše ostatní druhořadé.

Jak se díváš na dynamické pracovní prostředí, které aplikuje stále více zejména větších firem. Situace je taková, že zaměstnanec už dnes nemá žádné vlastní pracovní místo/stůl, ale naopak se může po firmě libovolně přesouvat. Večer se sbalí, v rámci clean desk policy poklidí stůl a druhý den zase sedí jinde…

Tento trend vychází ze slovního spojení Activity Based Working. Do jisté míry to souvisí se svobodu na pracovišti, o které jsem již hovořil. Díky členitosti prostoru kanceláře má dnes uživatel možnost vybrat si místo, odkud chce pracovat. Zda to bude z pracovního místa, z relax zóny, nebo například z kavárny.

Pokud tento trend zajišťuje, aby byl váš zaměstnanec více kreativní a proaktivní, tak to má zcela jistě pozitivní účinky. Problém nastává v momentě, kdy tento způsob práce zaměstnance vyrušuje ze soustředění. Každá kancelář by se proto měla tvořit na základě potřeb lidí, kteří v ní pracují, a podle toho, jak jednotlivá oddělení, eventuálně celá firma funguje. Myslím si, že není vždy vhodné podléhat aktuálním kancelářským trendům, pokud cítíte, že to nebude ideální pro lidi ve firmě.

Týká se to jen velkých firem, nebo i těch menších? A jaká je vlastně primární motivace pro takový model?

Hlavním cílem je, aby zaměstnanci byli proaktivní a spolupracovali mezi sebou. Hot desky v podobě výškově nastavitelných stolů jsou dnes již v kancelářích standardním prvkem. Firmy se snaží vytvořit takové pracovní prostředí, kde se zaměstnanci cítí bezpečně a komfortně.

Souvisí to také zcela jednoznačně s budováním značky. Moderní kanceláře jsou součástí DNA firmy a ukazují, jak jsou firmy inovativní, otevřené novým příležitostem a lidem.

Často se také setkávám s názorem, že firmy neumí své kancelářské prostory efektivně využívat. Když pak změří, jak se některé prostory využívají, zjistí, že je to vlastně jen zlomek času a topí se v tom peníze. Měly by se firmy začít naučit využívat své prostory efektivněji?

Ano. To je v dnešní době problém, se kterým se setkává již mnoho společností, a to zejména velké nadnárodní korporace. Velmi dobrým příkladem jsou zasedací místnosti pro 10 a více lidí, které se využívají pouze ve výjimečných případech a často jsou obsazené jen z poloviny své maximální kapacity. Všeobecně se tomu dá předejít, pokud se budou potřeby firmy a její fungování analyzovat hned v rané fázi projektu.

Data se dnes už využívají prakticky v každém byznysu, přitom měření efektivity fungování v samotných kancelářích stále většina firem neřeší. Je to chyba?

Svět kanceláří se v posledních letech výrazně změnil. Důležitou roli zde hrají moderní technologie, které celý proces značně urychlují. Z mého pohledu jsou technologie příležitostí pro nás pro všechny, ale musí se využívat smysluplně. Sběr a analýza dat jsou užitečná jedině v případě, že s nimi dokážete správně pracovat a poté je využijete pro nová řešení. Efektivita fungování v samotných kancelářích se odvíjí od potřeb uživatelů.

Může s tím souviset i obrovský rozvoj coworkingů, do kterých se stěhuje stále více firem?

To si nemyslím. Rozvoj coworkingů souvisí především s dobou, ve které žijeme. Mám tím na mysli, že se za poslední roky výrazně změnil styl práce. Mladší generace má jiné požadavky a potřeby ke svému stylu práce, než tomu bylo dříve. Coworkingové huby vybízejí mimo jiné ke spolupráci a interaktivitě jednotlivých členů. Vytváří se tak komunita, pro kterou se organizují eventy a možnosti setkání. Cílem je lidi zapojit. To je také mimochodem jeden z důvodů, proč ve firmách vznikají coworkingové prostory.

Co je na coworkingu nejvíc láká? Je to třeba i fakt, že právě nemusí řešit efektivitu využití svých prostor?

Já osobně vidím tři hlavní výhody coworkingu. Zaprvé je to flexibilita – jedinec, popřípadě firma není vázán smlouvou. V momentě, kdy se rozhodne odejít, tak mu prakticky nic nebrání a může skončit v daném prostoru ze dne na den. Dále je to flexibilita pracovního místa a času.

Zadruhé je to komunita. V komunitě může být veliká síla. Jedinci i jednotlivé firmy a týmy mohou využít synergie k tomu, aby se navzájem propojovali a podporovali. A zatřetí je to servis a lokalita. Máte přístup ke kanceláři 24/7 a většinou na dobrém místě v odlišných zemích světa.

Je třeba říct, že coworkingy se ale v posledních letech hodně proměnily. Zatímco jejich původní myšlenka byla v poskytování ekonomicky smysluplných pracovních prostor pro freelancery a kreativce, dnes jejich služby využívají nejvíce velké společnosti, které si v nich zřizují lokální pobočky. Je to pro firmy jednodušší než otevírat a stavět kanceláře na zelené louce?

V současné době vzniká mnoho nových projektů firem, které jsou časově omezené. Pro tyto týmy asi pravděpodobně nebudete stavět hned nové sídlo, když nevíte, zda tento projekt bude fungovat i další rok.

Co práce na dálku a z domova? I to je dnes velké téma. Spousta lidí, se kterými se bavím, totiž zastává teorii, že než najmout do firmy průměrného člověka z města, kde firma působí, raději nabere schopnějšího člověka i za předpokladu, že žije na druhém konci světa.

Ano, toto je dnes již možné díky technologiím a myslím si, že v budoucnu to bude stále častější jev. Otázkou však zůstává, jak dlouho to může být udržitelné. Budete mít větší důvěru k virtuálnímu kolegovi nebo k tomu, který sedí ve vedlejší kanceláři?

Na závěr, bez čeho se dle tebe dnešní moderní kancelář neobejde?

Moderní kancelář se neobejde především bez kolektivu kvalitních lidí.

Příspěvek Šimon Opekar z TechoConu: Když nefunguje spolupráce v týmu, jsou designové kanceláře k ničemu pochází z CzechCrunch

Už dvanáct let se v Česku pořádá konference WebExpo. Její dvanáctý ročník v Praze začíná již zítra a opět půjde o největší akci svého druhu v regionu. Do Paláce Lucerna a do dalších míst po celé Praze, kde hlavní událost doprovodí i několik večírků, přijedou jak tuzemští odborníci, tak spíkři z celého světa, a všechno má pod palcem Šárka Štrossová.

Z pozice ředitelky bude Šárka Štrossová, která příští týden oslaví 29. narozeniny, řídit už páté WebExpo, ale rozhodně ji to nepřestává bavit. Z původně programátorské akce se postupně vyvinula široce rozkročená událost, na kterou přijíždí nejen vývojáři, ale také marketingoví odborníci, startupisté, obchodníci i experti na umělou inteligenci.

Jelikož se Šárka Štrossová pohybuje ve vývojářské komunitě již několik let a stojí také za další úzce profilovou konferencí o strojovém učení, vedle WebExpa jsme s ní v rozhovoru probírali to, jak si Česko vede ve srovnání s jinými zeměmi na programátorském poli, jaké má Praha výhody proti jiným městům a v čem vidí naši největší přednost.

Na webu WebExpa svítí: 1 700 účastníků, 70 řečníků, 5 hal, 3 párty, 12 let. Co WebExpo znamená pro tebe?

Žádné z těchto čísel nedokáže přesně vystihnout, co WebExpo je. Za těch 12 let se stalo nejstarší konferencí a díky počtu řečníků i největší z pohledu zahraničního zastoupení. Ale to hlavní, o čem pro mě WebExpo je, je komunita. Jde totiž o tradičně největší setkání české internetové komunity.

Vše, co se děje mimo přednáškové sály, je tak stejně důležité jako samotné příspěvky spíkrů. Protože právě při aktivitách mimo přednášky se komunita schází. I proto máme hned tři párty, a jednu z nich přímo na střeše Lucerny. Můžou si taky užít kodérskou soutěž Code in the Dark.

Když se řekne WebExpo, představím si sraz ajťáků, programátorů, vývojářů, kteří probírají často velmi podrobně plno technických věcí, kterým běžný smrtelník ani nerozumí. Počítám, že to už dnes ale také není úplně pravda?

WebExpo skutečně začalo hlavně jako programátorská akce. Webový vývoj má však dnes mnohem širší záběr, proto začala přibývat témata jako uživatelská zkušenost (UX) nebo design a v programu dnes najdete i přednášky okolo startupového byznysu a online marketingu. Právě díky tomuto širokému záběru si na WebExpu vybere každý.

K poslechu mystifikátora Oobaha Butlera, která vytvořil falešnou restauraci na TripAdvisoru, kam se chtěly podívat ty největší celebrity, nemusí být návštěvník zrovna programátor. Oobah bude v Praze navíc poprvé, pokud tedy dorazí skutečně on. Do talkshow po celém světě totiž v minulosti posílal své dvojníky. A pokud někdo tématům, kterým se na WebExpu věnujeme, nerozumí, možná je to dobrý důvod právě WebExpo navštívit a dozvědět se víc.

Pokud se nepletu, z pozice ředitelky to pro tebe letos bude páté WebExpo. Kam se celá konference za tu dobu posunula?

Zachovali jsme si odbornost a důraz na komunitu jako hlavní pilíře WebExpa, vše se ale samozřejmě za ta léta více či méně proměnilo. Když jsme začínali, ajťák bylo sprosté slovo, IT subkultura. Kdybychom tedy někoho poslali z WebExpa 2011 rovnou na to dnešní, určitě by se divil, že rozsah témat je mnohem širší, neřeší se už jen programování a UX, ale i startupy, Čína nebo virtuální a rozšířená ralita. Rozhodně by byl příjemně překvapený, jaké osobnosti z celého světa do Prahy přiletí, i že po tolika letech potká na akci své kamarády.

O čem je tedy dnešní WebExpo?

Snažíme se reagovat na aktuální globální trendy. Letos to bude třeba mimo jiné právě Čína. O tom, jak tam funguje marketing a jak využívání umělé inteligence mění reklamu, bude mluvit Bessie Lee, bývalá CEO čínské pobočky WPP, největší reklamní firmy na světě. Z Číny dorazí taky Milan Chiang, zakladatelka Verystar, která bude mluvit o fenoménech WeChat Pay a Alipay.

WebExpo se pyšní tím, že je největší akcí ve střední Evropě. Co je pro vás vlastně střední Evropa?

Teď jsi mě dostal, protože vlastně nevím, jaká je nejsprávnější definice. Myslíme tím ale Rakousko, Českou republiku, Slovensko, Slovinsko, Maďarsko, Polsko, Švýcarsko – anglicky to je Central Europe. V tomto regionu jsme největší konference o webových technologiích. Proč to ale říkáme takhle? Hodně našich návštěvníků a ještě víc spíkrů je ze zahraničí, celé WebExpo je v angličtině, proto se chceme bavit v širším kontextu, než je jen Česká republika.

Jak se v Česku staví tak velká akce, jako je WebExpo? Počítám, že znáte mnoho konferencí ze zahraničí. V čem jsou tuzemské výhody a nevýhody?

Začala bych Prahou, její brand nám určitě pomáhá při oslovování hostů na konferenci. To je výhoda. Jsme určitě o něco levnější než podobné konference například v Německu, ale naše cílová skupina neřeší až tak cenu lístku, spíše svůj čas a to, jestli jim stojí za to, strávit dva dny na konferenci.

Jinak jde o již zmíněnou komunitu. Máme tady spoustu talentu a Česká republika i Slovensko mohou nabídnout řečníky světového formátu. Robin Pokorný, David Grudl a možná nejlepším příkladem je Jakub Nešetřil. Loni mluvil Jakub o tom, jakou moc mají ve svých rukou programátoři a jak by ji měli využít pro obecné blaho, letos bude mluvit o svém projektu Česko.digital, který tento ideál naplňuje. Jsem hrdá, že se historické milníky dějí na WebExpu.

Do České republiky neustále přichází ze zahraničí další a další firmy, které tu staví svá vývojářská centra. Jak tento trend pozoruješ? Je to vůbec udržitelné?

Myslím, že se to za poslední roky hodně změnilo, trh je naplněný a mzdy programátorů jsou tak vysoko, že už nemá smysl jít do Česka kvůli levné IT práci. Dneska jde o poměr cena/výkon – kvalitní lidi jsou tady stále násobně levnější než v San Francisku.

Považuješ Česko za vývojářskou/programátorskou velmoc?

Máme výjimečně skvělé programátory a startupisty a celkově myslím, že máme na to, abychom se stali v technologiích velmocí. Hlavně s trendy jako internet věcí nebo strojového učení, ke kterým máme prostě blíž než k sociálním sítím a marketplace aplikacím. Abychom ale dokázali obstát v globální konkurenci, je potřeba větší podpora státu, ve které bohužel stále vidím velké mezery.

Projevuje se to i nějak na zájmu o WebExpo jako takové?

Zájem o WebExpo je stále těžší udržovat, akcí a meetupů přibývá rychleji než programátorů. Celkově jsou programátoři trhem logicky v hodně směrech rozmazlení, firmy je posílají na akce do zahraničí a fotbálek na chillout zóně je nevytrhne, když mají v práci lezeckou stěnu. To je ale dobře, posouvá nás to dál, každý rok musíme znova ukázat, že i po těch letech má smysl s námi strávit dva dny.

Co vlastně u nás programátory i celé firmy nejvíce láká?

Podle statistik se u nás počet vývojářů pohybuje okolo 120 až 150 tisíc, což je na počet obyvatel dost vysoké číslo. Máme u nás i nadprůměrné technologické vzdělání a programátorský talent. Když se to spojí se stabilní ekonomikou, relativně nízkou cenou práce a výhodnou polohou, pak není překvapením, že u nás máme velký počet vývojových divizí globálních firem, jako je Microsoft, IBM nebo nově třeba Pipedrive.

Někdy je v Česku dokonce jako takové malé Silicon Valley Brno, odkud pochází mnoho úspěšných tuzemských firem. Jak se díváš na naše druhé největší město?

Je to skvělé, jsem ráda, že IT se rozvíjí i mimo Prahu. Kiwi.com je globální úspěch, na který můžeme být hrdí, hrozně bych si přála, ať u nás takových příběhů vzniká více, ať už v Praze, Brně nebo třeba Třinci.

Měla by mezi Prahou a Brnem panovat rivalita, nebo by se mělo minimálně na této technologické úrovni co nejvíce spolupracovat?

Rivalita určitě není na škodu, vždycky byla motorem pokroku. Nicméně si nemyslím, že by mezi sebou Praha a Brno zápasily o to, kdo bude mít více startupů, technologických firem a vývojářů na obyvatele. Obě města mají skvělé školy, které do světa pouštějí nové talenty, a v obou se nacházejí zajímavé firmy s potenciálem.

V Česku je sice plno šikovných programátorů, ale přijde mi, že je nejvíce vyzobávají zejména velké zahraniční firmy. Těch velkých českých úspěchů, potažmo startupů tu je pomálu. Čím to je?

Chybí tradice podnikání a globální mindset. Většina startupů míří prvotně na český trh, většina programátorů nemá zájem stavět firmu. O to důležitější je každý úspěch a vlastně myslím, že jich je čím dál více – jen v poslední době například Stories, Brand Embassy nebo SQLdep.

Je to i o penězích od investorů? Chybí Česku kvalitní investoři?

Česká republika zaostává v počtu projektů a také v objemu rizikového kapitálu. Určitě nesneseme srovnání se Švédskem nebo Finskem, které vedou statistiky nárůstu rizikového kapitálu. Prohráváme ale také se zeměmi, jako je Irsko nebo Estonsko a dokonce i Polsko. V rámci Evropské unie jsme na 16. až 20. místě. To pro nás není zrovna lichotivé. Takže ano, peníze chybí. Mnohem větší faktor je ale podle mě mindset founderů a nedostatek kvalitních a zároveň ambiciozních projektů.

Ty sama jsi zároveň spoluzakladatelkou konference Machine Learning Prague. Proč právě strojové učení?

Protože Česko patří mezi světovou špičku a strojové učení je další obrovskou technologickou vlnou. Známý vtip říká, že když je to samé napsané v Rku, je to statistika, když v Pythonu, je to strojové učení, když v .ppt, je z toho náhle umělá inteligence. Tahle vlna je velkou příležitostí pro Česko a doufám, že i my pomůžeme, ať ji nepromeškáme.

Jak je to s touto technologií v Česku? V čem se můžeme stát skutečně lepšími?

Českým handicapem je byznys. Umíme vyrobit nebo naprogramovat prakticky cokoliv, ale neumíme to prodat. I proto máme na WebExpu americké spíkry na téma salesu. Díky strojovému učení se ale Česku možná blýská na lepší časy. Pozornost investorů byla v minulosti upřena hlavně na sociální sítě nebo on-demand služby jako Uber, nově se ale do jejich hledáčku dostává právě strojové učení a uměla inteligence, což jsou vysoce technologické služby postavené na datové analýze a data science. A tady máme jako Česko vyšší šanci na globální úspěch a třeba se díky tomu opravdu staneme technologickou velmocí.

Příspěvek Šéfka WebExpa Šárka Štrossová: V Česku máme skvělé programátory. Můžeme se stát technologickou velmocí pochází z CzechCrunch

Když přicházíte do sídla, odkud Petr Rokůsek při pobytu v Česku velí svým projektům, rozhodně si nepřipadáte, že byste byli na návštěvě u energetické firmy. Supermoderní kanceláře společnosti Nano Energies v nedávno otevřené budově DRN místy připomínají spíše deštný prales. Úplně všude je zeleň.

Brzy pochopím, že to není jen na oko. Ekologie je totiž hluboce zakořeněna nejen v Petru Rokůskovi, ale i v tom, co dělají jeho firmy. Pětačtyřicetiletý vizionář, který je v Praze jen pár dní v měsíci a většinu času tráví ve Švýcarsku nebo Lichtenštejnsku, nepodniká jen v energetice, ale zajímá ho i blockchain nebo 3D tisk.

Ostatně při vstupu do jeho kanceláře s výhledem na Národní třídu hned poznáte, že dvojice 3D tiskáren značky Prusa Research ještě před pár hodinami usilovně tiskla. „Hráli jsme si tu přes noc se synem,“ usmívá se Rokůsek. O tiskárnách se ale dnes bavit nebudeme.

V Nano Energies již přes deset pracují na budoucnosti energetiky a jak bude vypadat, ukáže příští týden i konference Share Your Energy, za kterou firma stojí. Začínáme nicméně netradičně. Otázkou na uhlobarony.

Setkal jste se někdy s Danielem Benešem, Pavlem Tykačem nebo Danielem Křetínským?

Nikdy jsem se s nimi nesetkal.

Ptám se proto, že jde o významné majitele uhelných elektráren, kteří se často z logiky věci zeleným změnám brání. Česko je stále hodně uhelnou republikou a odpovídá tomu i energetický mix. Jak se na to díváte?

Podle mě nejde o to, že by chtěli nějakému pokroku sami bránit, ale chtějí na současné situaci jen vydělat. Má to však určitý přesah do společnosti a co se bude v zelené oblasti dělat, nezáleží úplně na nich nebo na politicích, ale především na tom, s čím budou souhlasit občané. Kdyby tito pánové podnikali v jiných zemích, kde je už smýšlení společnosti jiné než u nás, nikdy by takové investice neudělali, protože by se na ně společnost dívala negativně.

Začíná se měnit i smýšlení Čechů?

Situace se začíná měnit i v Česku a lidé s podobnými investicemi tu začínají narážet, začínají mít špatnou karmu. Kdyby například koupil někdo podobnou hnědouhelnou elektrárnu ve Švédsku, nestačily by mu všechny peníze světa, aby ho společnost brala.

Systém výroby, distribuce a konzumace elektřiny se víceméně neměnila už století. Čekají nás v tomto ohledu velké změny?

Je důležité říct, že jde o regulatorní prostředí, což je dobře. Zároveň to znamená, že změny jsou těžké, protože žádný regulátor nemá rád změny. Musíme jít pomalu a začít ve státech, které jsou již připravenější, a tak si tam můžeme nové věci vyzkoušet. Když se pak nějaká novinka osvědčí, budou i regulatorní orgány v dalších zemích ochotnější udělat ústupek, pokud zjistí, že daná věc jinde funguje.

Jak mohou takové změny vypadat?

Jako firma jsme se rozhodli nepřesvědčovat současného regulátora, aby něco změnil, ale naopak se stěhujeme do zemí, jako je třeba Lichtenštejnsko, kde už jsou na změnu připravení. Minulý týden schválili zákon, který upravuje legislativní rámec pro použití blockchainu. Díky tomu tam můžeme provést ověření konceptu a otevřít věcnou a pragmatickou debatu například i s regulátorem u nás.

Pořád se bavíme o energetické bezpečnosti, což je velmi důležité téma, takže nemůžeme očekávat překotné změny ze dne na den, ale situace se mění. Odblokují ji jak zmíněné ověřování konceptů, tak nastupující politická generace, pro kterou už bude změna energetiky volebním heslem.

Když hovoříte o ověřování nových konceptů, jak podle vás vypadá budoucnost energetiky?

Lidé změní uvažování o energetice a hodnotách kolem sebe. Zásadní změna bude, že se začne o kilowatthodině přemýšlet jako o měně. Budete vědět, kolik potřebujete energie pro svůj život, a právě elektřina se prosazuje stále víc, protože jde o velmi rychle přenosnou formu energie. Největší změna tak nastane v momentě, kdy budeme mít na účtech ne jen koruny, ale přímo kilowatthodiny, ze kterých budeme utrácet pro svou vlastní přímou spotřebu a nebudeme muset energii směňovat.

To dnes zní pořád trochu jako sci-fi. Jak k tomu dojde?

Celé to bude umožněno stále větším prosazováním se kryptosvěta. Ačkoliv se teď zdá taková představa hodně daleká, věřím, že ke změnám brzy dojde právě díky blockchainu. Už dnes lidé chtějí nakupovat energii z konkrétní elektrárny, pokud je jim to umožněno. Jestliže chce dnes někdo podporovat klimatickou změnu, tak stejně nemá šanci zjistit, jakou energii vlastně bere. Obchodník mu sice řekne, že elektřina, kterou od něj nakupuje, je opravdu zelená, ale nemá to jak dokázat, obzvlášť když obchoduje se všemi druhy.

V případě Nano Energies je situace jednodušší, protože nenakupujeme a neobchodujeme nic jiného než obnovitelné zdroje, ale přesto musíme každou hodinu prokázat, že jsme vykoupili tolik elektřiny, kolik jsme prodali, a jelikož jde o obnovitelné zdroje, tak musíme vykoupit skoro o třetinu více energie, než našif zákazníci potřebují. Pro nás to nicméně není problém, protože daný přebytek pak umístíme na našich spotových burzách. V tom je však ta obtížnost a dosud prakticky neexistovala ekonomická logika, proč s obnovitelnými zdroji obchodovat, když nebudeme brát v potaz, že jste chtěli pomáhat přírodě.

To už se teď mění?

Deset let naší práce bylo velmi neohodnocených, ale nyní se to začíná měnit, protože v éteru se objevil termín klimatická změna, a začne to jistě zajímat i velké energetické firmy. Zákazník se mění a začíná si chtít původ energie ověřit. Tím, že díky blockchainu vznikne aplikace, která má jasné zápisy a nepotřebuje autoritu, která by vše ověřovala, se odstraní různé podvody, jako jsou například certifikáty na elektřinu z Norska.

Slyšel jsem v tomto ohledu i termín „energetická svoboda“. To je něco, co nás čeká?

Dnes víme, že když si lidé mají možnost zvolit, odkud si energii vezmou, tak ji chtějí nakoupit lokálně, z elektrárny, kterou mají blízko. Vyvíjíme proto aplikaci, ve které si můžete jednak prioritizovat zdroje, ať už jde o vodní elektrárny, větrné, solární a další, ale především si na mapě zobrazíte všechny elektrárny kolem sebe a naklikáte si, ze kterých chcete odebírat energii. S tím pak souvisí druhý myšlenkový krok, kdy chceme, aby lidé chtěli mít takovou elektrárnu u sebe.

Proč?

Změní se myšlení. Už to nebude tak, že mi někdo v sousedství staví elektrárnu, která hyzdí okolí a nechci ji tu, ale naopak se s ní budu moci efektivně propojit. Stavíme platformu, díky které na současném anonymizovaném trhu opět propojujeme majitele elektráren s uživateli a ti mezi sebou začínají budovat vztah. Cílem je, aby se objevila vůle a poptávka po větším počtu decentralizovaných zdrojů, protože pak zákazníky napadne: co kdybychom si jako obec pořídili vlastní elektrárnu a díky této platformě prodávali energii našim občanům za cenu, jakou si sami určíme?

To bude fungovat?

Ano, protože díky tomu vznikne samotažný model, kdy už to nebude jen o tom, že obce dostanou na energetiku takové a takové dotace. Věříme samotažným modelům, kterým se musí na začátku pomoct, ale i Nano Energies je vlastně od začátku samotažná firma. Neměli jsme žádné investory, ani žádné dotace, a díky tomu dokážeme vytvářet soběstačné modely, které se nakonec na trhu udrží.

Velké firmy v energetice říkají, že změna přijde odspodu, protože ji bude chtít nová generace, ale k tomu je ještě daleko. Nejprve musíme vystavět platformu, která takové fungování umožní, a to je společná práce všech, nejen nás, ale všech energetických hráčů, abychom zákazníkům umožnili nakupovat z konkrétních elektráren.

Budou lidé opravdu chtít – s tím vším, co už dnes řeší – ještě podobným způsobem řešit i to, od koho, kdy a jak kupují energie?

Jsme přesvědčeni, že ano. Komunikujeme s nimi a sledujeme podobné trendy, jaké jsou například v potravinách, drogerii a oblečení. Lidé chtějí nakupovat stále více lokálně. Když najednou uvidí, že z větrné elektrárny, která jim vyrostla za obcí, mohou sami profitovat, budou ji mnohem snáz schvalovat, než když ji tam jako dnes přijde postavit někdo, kdo na tom akorát bude vydělávat peníze, ale pro lidi kolem fakticky nic nepřináší a budou jen mudrovat, že jim hyzdí krajinu.

Zatímco dnes tedy zaplatím mému poskytovateli měsíčně zálohy a jednou za rok spolu zúčtujeme, tak nově budu do důsledku vidět, odkud mi veškerá odebíraná energie proudí a jak jsem na tom?

Naše platforma jednou nahradí roli dnešního obchodníka s elektřinou. Je to paradoxní, protože my vlastně disruptujeme sami sebe, ale náš byznys není závislý na obchodu s elektřinou, protože jsme především technologická firma.

Už jsme nakousli blockchain. Vaší vizí je, že lidé budou investovat do vlastních zdrojů energie a část své elektřiny přeprodají nebo jen přepošlou. Jak to bude fungovat a kdy se takového fungování dočkáme?

Blockchain pro mě znamená především dvě věci a rozhodně to nejsou kryptoměny, jak je známe dnes. Pro mě blockchain představuje především možnost, jak uložit data, která jsou dostupná pro kohokoliv. Můžeme do něj ukládat data, která si vytvoří dvě mašinky mezi sebou. Jedna jede od vás, druhá z elektrárny a každou hodinu mezi sebou uzavřou kontrakt. Jelikož jich je hodně a musí být spravovány efektivně, funguje to jako forma notářského zápisu.

Už se tak nebude řešit, jestli někdo něco nedodal nebo neodebral, ale vše bude vepsané v blockchainu, kde má na sobě každý záznam razítko času, za které se bude platit. Je to vlastně novodobé notářství. A pak je tu druhý pohled, který je o esenci blockchainu.

A ta je jaká?

Blockchain je založený na elektřině a internetu a my testujeme decentralizované těžařské kapacity, které se spouští v momentě, kdy je v síti přebytek elektřiny, a zároveň se při tom ještě vytápí rodinné domy. S boomem těžení kryptoměn se spoustu těžařů odstěhovalo do Číny a Indie, protože tam mají levnější elektřinu, ale pokud se napojí na chytrou platformu, jako máme my, dokáží často získat energii prakticky zadarmo, protože je v danou chvíli přebytečná. V tu chvíli dokážeme spustit výpočetní procesy, které ji spálí, a zároveň při tom vzniká teplo, se kterým si lze zadarmo vytopit dům. Chytré využití podobných technologií přinese významnou změnu.

Bude to tedy fungovat podobně, jako když si dnes mezi sebou půjčujeme auta na různých sharingových platformách? Když budu mít doma přebytečnou energii, tak ji dám na trh a někdo jiný si ji koupí?

Přesně tak. Jen jsem přesvědčen, že na rozdíl od modelů typu Uber, který se z původně kolaborativní filozofie zvrtl v centralistické řízení, má energetika mnohem větší šanci, že vše zůstane na decentralizované úrovni. Právě proto je důležité, aby měl každý člověk možnost investovat do své vlastní elektrárny, protože si uvědomí, že jde o investování vlastně do své tiskárny peněz.

Tiskárny peněz?

Investicí přímo do zdroje si totiž pokrýváte svou budoucí spotřebu energie a taková investice bude vždy dobrá. Už nebudeme platit za elektřinu celý rok zálohy, načež nám přijde jedno vyúčtování, kde buď doplatíme dluh, nebo získáme přeplatek. Energie se najednou stane součástí portfolia našich úspor a prakticky i naším penzijním pojištěním. Energii budeme potřebovat pořád a zatímco u peněz nevíme, jak je v budoucnu směníme, jednou kilowatthodinou vždy dokážeme na hodinu roztočit jeden kilowattový motor.

Zmíněné investování do vlastních elektráren tedy bude fungovat jako jakýsi crowdfunding, kdy už elektrárnu nepostaví jedna velká firma, ale složí se na ni třeba celá vesnice?

Může to být třeba skupina lidí, kteří mají lokalitu, kde mohou elektrárnu postavit a sdílet. Dají dohromady družstvo, postaví elektrárnu na optimálním místě a rozhodnou o ceně, za kterou si budou elektřinu přeprodávat jak sami sobě, tak do dalších bytů. Dnes se investuje do bytů a nemovitostí, ale nikdo neví, jestli se to dlouhodobě vyplatí. Jsou s tím spojené starosti s nájmem, dojde k poklesu cen. Dnes ceny nemovitostí rostou, protože už obecně není kam ty peníze ukládat.

Nově se tedy začne investovat přímo do vlastních elektráren.

Bude to především investování do vlastních zdrojů. Ve chvíli, kdy budu mít účet v kilowatthodině, tak mě bude zajímat, abych na něm měl co nejvíce kilowatthodin. Jak toho docílím? Prostě si je vytisknu tím, že zainvestuju přímo do zdroje.

Vznikne tedy zároveň něco jako energetické banky, kde si budu své našetřené kilowatthodiny ukládat a v případě potřeby z nich buď brát, nebo je naopak přeprodávat?

Termíny energetická banka a kilowatthodina jsem si napsal do svého byznys plánu někdy v roce 2009. Půjde vlastně o kryptoměnu. Nicméně tak, jak to dnes popisujeme, věci hodně zjednodušujeme. Jelikož stále ještě není tak jednoduché energii uložit (i na baterii energie ubývá), bude vše o umění predikce, co se s elektřinou bude dít.

Právě to v Nano Energies děláme – predikujeme cenu elektřiny v čase, což je předpoklad toho, aby podobné systémy mohly nastat a dlouhodobě fungovat. Zároveň musíme sledovat, jak se bude vyvíjet fyzičnost baterií a kolik poroste různých mikrozdrojů, kde se dokáže energie ukládat. Chceme tím ale rozhodně zvýšit decentrální část energetiky.

Co to bude znamenat pro mě jako pro domácnost? Budu mít ve sklepě velkou baterii, jakou teď hodně prosazuje například Tesla, a k tomu fotovoltaiku, abych byl soběstačný?

Podle mě doma nebude mít velkou baterii vůbec nikdo. Tesla ji tlačí jako svůj druhotný produkt, kdy jde o méně kvalitní baterie, které se již nevyplatí dát do auta, a tak se je snaží někde umístit, aby je nemuseli vyhodit. Marketingově to pak podají tak, že si díky tomu můžete postavit soběstačný dům, a baterii vám narvou skoro do obýváku.

Myslím se, že budoucnost je naopak v microharvestingu (získávání) energie, kdy budeme mít všude velmi malé kinetické zdroje, jež budou energii samy vytvářet. Dnes to vidíme například na hodinkách, které se pohybem samy dobíjejí. Podobných mikrozdrojů bude mnoho – budou v oblečení, po domě, ve vodovodních trubkách, kdy se může třeba při odtoku zase něčím točit.

Takže baterie už nebudou potřeba?

Použil bych slovo přiměřenost. Nejsem proti bateriím. Ale přiměřenost je, abychom nedávali baterie bezhlavě všude. Budou samozřejmě nadále potřeba zejména tam, kde nemůžeme mít kabely, třeba v autech, ale celou energetiku můžeme řídit flexibilněji, což je ostatně poslání naší firmy. Dříve, než někde nainstalujeme baterii, musíme promyslet, zda to náhodou nezvládneme jinak, lépe.

Jak přesně to může vypadat?

Bude stále více obnovitelných zdrojů, které se napojují na tzv. dech planety, ať je to vítr, sluneční záření nebo třeba vlny. A tyto zdroje v danou chvíli buď jsou, nebo nejsou. S touto dynamikou se musíme naučit pracovat, predikovat ji a nebýt s ní v konfliktu, jako tomu je často dnes. Je to stejné, jako kdyby člověk žil v noci a ve dne spal – chvíli to lze vydržet, ale nejde to dělat dlouhodobě. Lidé říkají, že se nemůžeme spolehnout na energii, kterou nám poskytuje planeta, ale vezměte si, jak špatně ji dnes využíváme, protože s ní neumíme pracovat.

I když se podívám po vaší kanceláři, všude je zeleň, což není pro energetickou firmu úplně typické. Pochopil jsem, že je ve vašem DNA, snažit se najít kompromis právě mezi energetickými technologiemi a ekologií?

Byl bych rád, aby to, co děláme, o takovém přístupu vypovídalo. Ale je to těžké. Prvních deset let se rozhodně nevyplatilo dělat v České republice zeleného obchodníka.

Ostatně mnoho firem a lidí říká, že „zelené“ fungování stojí mnoho peněz. Vy ale ročně utržíte přes miliardu korun při zisku EBITDA ve vyšších desítkách milionů korun. To nevypadá, jako že by se vám ten byznys nevyplatilo dělat.

My jsme od začátku soběstační. Díky chytrosti jsme dokázali naskočit na vznikající dynamiku kolem obnovitelných zdrojů, což mnoho firem neumělo, a na tom jsme vydělali peníze. Když člověk hledá, tak najde způsoby, jak uspět, ale nesmí být nenasytný. Veškeré peníze, které jsme vydělali, jsme znovu reinvestovali do tvorby IT instrumentů, abychom byli připravení vytvářet zcela nový typ obchodníka. Dnes jsme schopní třeba firmě typu Alza nabídnout, že se může stát obchodníkem s elektřinou.

Alza o to bude mít zájem?

Tam už to sice rychle utíká primárním byznysům, ale myslím si, že největší energetickou firmou bude nakonec třeba Google. Stačí se podívat na křivku jejich nákupu obnovitelných zdrojů. Je exponenciální a já vždy říkám, že když už máte pozici síly, tak jestli se do něčeho chcete pustit, je to energetika, protože tím svou sílu ještě utvrdíte.

Jak tedy bude vypadat budoucnost energetického byznysu z pohledu firem? Udrží se na nich současní velcí, uhelní hráči, nebo přijdou nové, modernější a inovativnější firmy?

Nejsem si jistý, zda současné energetické firmy stihnou zachytit rychlost, jakou mají zmínění informační giganti. Mají neskutečný náskok v informační asymetrii o zákaznících, což nutně potřebujete, abyste dokázali na trh přinést nový energetický produkt. Když budu vědět, jak se chováte, tak vám dokážu prodat i elektřinu. Byznys současných energetických firem je ale spíše o tom, že vám každý měsíc pošlou fakturu a pak jedno vyúčtování. Kdyby přitom takhle fungoval váš mobilní operátor, tak ho vyměníte. Je šílené, kam se všechny ostatní obory posunuly, ale energetika ještě ne.

Google mi tedy jednou na měsíční fakturu za všechny jeho služby, co využívám, přibalí i elektřinu?

Elektřina bude lubrikantem pro všechny jeho ostatní služby, takže by to bylo logické. To stejné proběhne i s daty a mobilními operátory a očekávám, že také automobilky se stanou obchodníky s elektřinou. Volvo už vyhlásilo, že nebude auta prodávat, ale půjčovat, a logicky – když je bude půjčovat – bude nejdůležitější, kolik budou stát pohonné hmoty, v tomto případě elektřina. Takové firmy se stanou obchodníky s elektřinou už z principu a právě těmto novým hráčům chceme nabídnout infrastrukturu, aby se obchodníky mohli stát.

Jak dnes vlastně zelená energie vychází cenově?

Když máte byt, musíte si u nás ročně připlatit za elektřinu asi dvě kávy navíc. Držíme se s cenou, co nejblíže průměru to jde. Jsou státy, kde si lidé rádi za zelenou elektřinu připlatí mnohem víc, ale pro nás je především důležité nastartovat pobídku, aby vznikalo více obnovitelných zdrojů. Čím více lidí bude chtít zelenou elektřinu a začnou se vzájemně propojovat, tím více bude vznikat samotažná motivace, že do toho budou chtít lidé investovat. Tím se rozjede zdravý investiční model, který bude skutečně poháněný zespoda.

Vy jste přitom nejprve začínal v byznysu s výrobou inovativních reklamních poutačů. Firmu Jansen Display jste loni kompletně prodali. Tím vám začala nová kariérní etapa. Vedle Nano Energies se zabýváte 3D tiskem oblečení, máte i módní značku zaměřenou na městské cyklisty. Řekl jste si, že se chcete zaměřit na ochranu přírody a dalších zdrojů ve velkém?

Když se vrátím do svého dětství, vždycky mě hodně bavila energie, příroda a zároveň technologie. Bavil mě tak hlavně windsurfing, kde jsem si mohl postavit prkno a zjišťovat, jak se vlastně díky vodě a větru jezdí. Vydal jsem se proto studovat obor inženýrství životního prostředí, což mělo tyto dvě oblasti spojovat, nicméně když jsem skončil a chtěl jsem v oboru pokračovat dál, zjistil jsem, že by ze mě mohl být akorát úředník, který dává razítko, kudy povede dálnice, kde se postaví skládka a podobně. Je určitě dobrý záměr, aby takové záležitosti schvalovali lidé, kteří propojí svět techniků a aktivistů, ale pro mě to znamenalo nesvobodu.

A tak jste se rozhodl vydat jiným směrem.

Shodou náhod jsem se potkal se Sebastianem Jansenem, jehož táta něco vyráběl v reklamě. Já jsem se na to díval jako vývojář a nakonec jsme společně vyvinuli hliníkové zaklapávací rámečky a vyrostl z toho velký byznys. Postavili jsme výrobu v Čechách a já po deseti letech z firmy odešel, protože jsem si vydělal dost peněz, a založil jsem Nano Energies. Tam jsem se vlastně vrátil ke svým kořenům a oboru, který jsem vystudoval. Všechno to bylo ale díky Jansen Display, kde jsem se naučil, jak stavět firmu, tovární halu, vyvíjet produkty a především jsem získal peníze na vlastní byznys.

Sám sebe nicméně cítím spíše jako vizionáře, který dokáže rozjet věci v oblastech, kde tomu ještě nikdo příliš nevěří. Obrazotvornost mi vytvoří určitou vizi, na které se dokážu několik let udržet, postavím základy a pak přijdou racionálnější a praktičtější lidé, kteří je posunou dál.

Příspěvek Petr Rokůsek z Nano Energies: Budoucnost je v investicích do vlastních elektráren. Stanou se z nich tiskárny peněz pochází z CzechCrunch

Když se dnes ohlédneme za trhem startupových investic v Česku, možná kdekoho překvapí, že je tu na první pohled až moc peněz, které se dají jen těžko rozprostřít mezi dostatek zajímavých projektů. Vzniká jeden investiční fond za druhým, kdekdo prodá firmu a se svými penězi dál investuje jako andělský investor, ale jen úzká skupina lidí má opravdový vzhled do toho, jak celý trh funguje.

Před deseti lety ale vše vypadalo úplně jinak. S investicemi do startupů byly fondy mnohem opatrnější, andělských investorů byla jen hrstka a jednotlivé startupy se k nim dostávali těžko. A tak si tehdy ještě student vysoké školy Filip Major řekl, že se to pokusí změnit. Založil projekt Busyman, který tvoří databázi investorů i startupů a ty pak pomáhá vzájemně propojovat. Za několik let Major se svou firmou vyrostl v jednu z nejvyužívanějších obdobných platforem v Česku.

Dnes je na Busyman.cz na tisíc investorů, přes 90 aktivních projektů a více než stovka realizovaných nápadů, do kterých investoři celkem vložili přes 280 milionů korun. O tom, jak se andělské investice v Česku vyvíjí, které zajímavé startupy Busymanem prošly, i na co si dát při hledání investora pozor, se v rozhovoru rozpovídal zakladatel a šéf projektu Filip Major.

Co vůbec stálo za vznikem Busymana?

Když jsme se na český trh rozhodli vstoupit s projektem Busyman, tak ten svět (v rámci České republiky) ještě zdaleka neexistoval v takové formě, jako ho vidíme dnes. Slovo „startup“, stejně jako „andělský investor“ bylo ve společnosti vnímáno poměrně okrajově.

Tehdy jsem byl studentem vysoké školy a chtěl jsem během studií vytvořit něco „svého“. Věděl jsem, že by to mělo být v online prostředí, které by umožňovalo setkávání zkušených podnikatelů s těmi, co jsou teprve na začátku a potřebují podporu. Ne vždy totiž mohou podporu čekat od svého nejbližšího okolí, což často vede k tomu, že nápad zahodí a jdou se nechat zaměstnat. To byla klíčová myšlenka, které jsem se chtěl držet.

Teprve následně, v průběhu rešerše, jsem přišel na to, že lidem, kteří mají něco za sebou a jsou ochotni svými zkušenostmi i financemi podpořit někoho úplně cizího, kdo v nich však vzbudí důvěru v sebe a svoji podnikatelskou ideu, se říká andělský investor.

Byl jste někdy sám v roli takového investora, nebo jaký vlastně máte background?

Já měl sice vždycky velmi blízko k obchodu a podnikání, ale realizovat jsem se chtěl zcela v jiném oboru – jako automobilový konstruktér a designér. K autům mám celkově velmi blízko a dlouho bylo mým největším přáním vymýšlet je. V minulosti jsem proto strávil několik let v Itálii a podílel jsem se na několika supersportovních a limitovaných malosériových vozech.

Dělal jsem například ve spolupráci s Ferrari, Lamborghini, DeTomaso, Fioravanti, nebo AC Cars, kde jsem byl zodpovědný za ultimativní Cobra GTS MkVI. Pak ale má vysněná designová a konstrukční studia postihla krize a bylo mi nabídnuto se přemístit do Šanghaje, což jsem nakonec odmítl.

Proč jste odmítl?

To rozhodnutí nebylo příliš těžké, jelikož už byl v zárodcích Busyman, a tak jsem si řekl, že se mu zkusím věnovat více a zamířil jsem zpět domů, kde jsme se zanedlouho dali dohromady s kolegou Janem Brodym, který tehdy ukončil své působení ve fondech, a začali jsme okamžitě přenastavovat a postupně profesionalizovat naši platformu. Nějaký čas trvalo, než nás to mohlo začít živit, ale postavili jsme silné základy, na které je dnes už mnohem lehčí cokoliv přidat.

Během těch let jsme se od našich investorů hodně naučili, ale také skrze nás prošlo tisíce mimořádných příležitostí a talentů, a tak jsme se i my sami stali andělskými investory, čímž se vracím k odpovědi na předchozí otázku. Vždyť ono by to bez toho ani nešlo – nejsem zastáncem toho, abych někomu radil, pokud bych si to sám mnohokrát nevyzkoušel a sám se také alespoň jednou nespálil.

V rámci Busymana sdružujete české angel investory. Jde primárně o solo investice nebo i investice ve skupinách. Proč by případně měli takový model volit a jaké jsou největší výhody a nevýhody?

Náš koncept rozhodně není o skupinovém investování – nejsme crowdfunding. Ale ano, vzhledem k tomu, že již několik let pečujeme o klub andělských investorů a intenzivně pracujeme na tom, aby společně mohli fungovat, tak občas dochází k tomu, že se na vysoké tikety spojí dva, tři nebo i čtyři investoři. Výhod to má několik.

Zaprvé více zkušených lidí mezi akcionáři dané investici jedině prospěje a zároveň si tím každý investor může chytře a bezpečně diverzifikovat portfolio a jít tak do více věcí najednou, což je i statisticky potřeba. Nevýhodou pak samozřejmě může být to, že si lidé po čase nemusejí sednout a v takovém případě je více hlav spíše na obtíž.

Dostanou se většinou přes Busymana k lepším možnostem investic, než kdyby po trhu chodili sami?

Určitě ano, protože Busyman je dnes již poměrně intenzivně napojen na všechny klíčové zdroje na trhu, včetně inkubátorů, akcelerátorů, fondů a podobně, takže máme velmi silné nejen příchozí, ale i odchozí dealflow a jen stěží toho může někdo na vlastní pěst dosáhnout. Ale zároveň je to také o edukaci a o sdílení zkušeností a na to opravdu není dobré být sám.

Kdo se dnes nejčastěji stává tzv. angelem? Jaké pro to mají lidé motivaci?

Typicky jsou to dva profily. Buď top manažer, který má za sebou i několik desítek let zkušeností z šéfování nadnárodních společností a nyní došel do stádia, že už toho má dost a chce konečně svobodu a předávat sebou nabité zkušenosti dál. Má všechno, jen ne „něco svého“, a tak si u nás standardně hledá něco, co se pohybuje v minimálně v příbuzném oboru, aby to aktivně podpořil. Druhý profil je pak úspěšný podnikatel, kterému něco velice dobře běží, nebo už vyexitoval a chce jít dál. Ne vždy to pak musí být v obdobném oboru, stačí, když je tam jasný byznys model a hlavně společná chemie se zakladatelem a exekutivním týmem.

Jaké jsou dnes v andělském investování největší trendy?

Jako hlavní trend, pokud se to tak dá říct, je fakt, že andělé na české scéně za posledních deset let podstatně vyspěli, mnohdy už se i párkrát spálili a konečně vědí, na jaké parametry se před vstupem do startupu podívat. Jsou mnohem více zaměřeni na kvalitu připravenosti startupů před svým vstupem a samozřejmě stále hodně dbají na lidskou stránku a právní nastavení. Neznamená to však, že by přestali chtít investovat do startupů, právě naopak.

Jak to vypadá z druhé strany – hledají dnes startupy andělské investory? A hodí se andělský investor pro každý startup?

Ano, samozřejmě, že hledají. Řekl bych, že „andělská fáze“ už má své jasné místo v investičním řetězci téměř ve všech případech. Pro některé případy třeba může být vhodnější nějaká forma crowdfundingu, ale tam nikdy nezískáte byznysového parťáka. To je důležité si uvědomit – vždyť nejde zdaleka jen o peníze a zejména ne, pokud jste na začátku.

Na co je třeba být oboustranně připravený, ať už ze strany angela, nebo ze strany startupu?

Na to, že jednou nastanou problémy. Ty totiž nastanou v nějaké podobě a rozsahu vždy a je třeba s nimi umět pracovat a nenechat se sejmout, nebo rozpadnout. Proto je tak důležitá otázka zmiňované „chemie“ a schopnosti společně vyjít jak v době úspěchů, tak i proher. S tím souvisí i právní nastavení vztahu na samém začátku. To se nesmí podcenit, protože na začátku jsou vždy všichni kamarádi a plni očekávání, ale pokud zrovna nejde vše podle plánů, tak se to může ze dne na den změnit.

Jak do celého procesu andělského investování do startupu vstupuje Busyman?

Naštěstí už máme bohaté zkušenosti z obou stran barikády, a tak víme, na co naše klienty včas upozornit a jak jim pomoci, aby výsledkem spolupráce byla spokojenost. Počínaje vhodnou volbou investice či investora přes právě to zmiňované smluvní nastavení, mnohdy i pomoc s exekutivou v samotném projektu, nebo jeho dílčími částmi, až po řešení navazujícího investičního kola. To se nyní děje poměrně často.

Je třeba, aby angel rozuměl oboru, do kterého investuje, nebo stačí, když má peníze?

Někdy se stane, že oboru příliš nerozumí a rozhoduje se podle jiných parametrů – například sympatií k zakladateli a vycítění tržního potenciálu v dané věci. Pak může pomoci například v širším obchodním nastavení, nebo s čímkoliv obecnějším. My se snažíme o to, aby si optimálně každý hledal to, v čem se vyzná a kde může zároveň logicky přinést tu potřebnou přidanou hodnotu.

V jakých řádech čeští angelové nejčastěji investují?

Průměrná investice byla dlouhodobě mezi 1 až 3 miliony korun, později se postupně zvedla až k 5 milionům.

Jsou tuzemské angel investice a celkově andělské prostředí srovnatelné se zahraničím?

Pokud bychom se měli srovnávat s tím, jaké standardy jsou nastaveny například ve Spojených státech, tak z toho na jednu stranu můžeme být lehce depresivní, na druhou stranu jsou pak i podstatně větší ztráty, o kterých už se přirozeně tolik nemluví. Čeští angelové jsou vesměs konzervativnější a opatrnější na své peníze. Není se čemu divit s ohledem na naší historii.

I tak si moc vážím toho, že se u nás i přes silný materialismus, který je pro náš národ typický, najdou lidé, kteří než aby si koupili Ferrari, tak radši někoho podpoří v jeho cestě a jdou u toho zároveň mnohdy do extrémního rizika. Co mi tu chybí, je edukace investorů a celkově podpůrná infrastruktura.

Na trhu jste už 10 let. Měříte nějak úspěšnost vašich investic? Jak to se zhodnocením andělského kapitálu v Česku vypadá?

Ano, s řadou projektů, které u nás vznikly, jsme stále v intenzivním kontaktu, ale nejde to přirozeně aplikovat ve všech případech, jelikož jich u nás vzniklo už více než 100. Evidujeme řadu firem, kde to funguje velice dobře, a nejčastěji se dá říct, že se andělská kola zhodnotila buďto dalšími investičními koly (většinou VC), nebo při částečném, či úplném odprodeji andělského podílu. Přesně toto je pro nás zároveň motivací, proč chceme na naší platformě umět zastřešit i více investičních, po sobě jdoucích kol najednou.

Lze být andělským investorem na plný úvazek? Lze mít investice do několika startupů najednou?

Ano, určitě, několik takových investorů znám, ale není to běžné. Takový člověk už musí být opravdu zajištěný, nebo mít své portfolio poskládané tak, že tam má minimálně jeden „cash machine“, který mu trvale pokryje udržení své životní úrovně. V takovém případě je samozřejmě fajn, když má volné ruce a čistou hlavu a může se naplno věnovat svým investičním vstupům a především být v nich aktivní. Když jsem si to jednou počítal, tak naši členové většinou do startupů dávají něco okolo 10 až 20 procent svého majetku, což mi přijde chytré.

Zbytek často mají ve stabilně fungujících firmách, nebo v investičních nemovitostech. Pokud jde o více zainvestovaných startupů najednou, tak to se děje poměrně běžně a osobně to doporučuji. Pokud bychom se měli dívat na obecné statistiky, tak se dá říct, že k „ulovení jednorožce“ by měl jít andělský investor dokonce do několika desítek startupů.

Jaké jste na Busymanovi měli největší realizované investice?

Zatím rekordní investicí bylo necelých 25 milionů korun.

Jaké jsou nejúspěšnější projekty, které vaší platformou prošly? Počítám, že se to vždy nemusí shodovat s výší investice.

Patří mezi ně rozhodně Uget, Spendee, Nanits Universe, FinGood, Sunflower Trimmer, Ayra Grip, Virtooal nebo iSmlouva.

Jak vlastně váš byznys po 10 letech na trhu vypadá? Kam jste se vy i celý trh posunul?

Základní poslání zůstává stále stejné, ale podstatně jsme zprofesionalizovali a rozšířili náš model, přidali řadu úspěšných formátů offlinových akcí, ze kterých vycházejí časté konverze (zainvestované startupy), a začali jsme mnohem více vytěžovat to, co jsme se naučili. Hodně intenzivně teď také pracujeme s naším Busyman Angel Clubem, protože takové lidi člověk běžně nepotká a jejich know-how mnohdy pomáhá i Busymanovi samotnému.

Sestavujeme z nich například profesionální mentoringové nebo dokonce aktivní manažerské týmy, které následně umíme poskytovat na určité období jak do startupů, tak i do firem, které už mají stovky milionů v obratech a chtějí vytěžit ještě víc. Tyto kroky pak vedou ke spokojenosti na všech stranách. A jak jsem také naznačil, tak podobný koncept, který vedeme s andělskými investory, zároveň rozjíždíme i s předními VC fondy, abychom dosáhli té potřebné návaznosti.

Jak jste na tom finančně?

Finančně to vedeme tak, že současný Busyman musí být komfortně udržitelný, ale jsme živí z x dalších zdrojů, které často méně či více na Busymana a startupový svět navazují. Každopádně díky několika klíčovým změnám bude zatím rok 2019 historicky nejzajímavější, dokonce mnohonásobně. To nejzajímavější se ale teprve programuje a testuje. Tím je „Busyman global“, jako plně automatizovaná mezinárodní platforma, ale o tom až někdy příště.

Příspěvek Filip Major z Busyman.cz: Angel investory před 10 lety znal málokdo. Dnes přes nás proinvestovali už 280 milionů korun pochází z CzechCrunch

Pražský Karlín v těchto dnech okupují zástupy nadšenců do technologií a desítky řečníků, kteří promluví na témata spojená s novými technologiemi nejen na poli programování. Velká akce ReactiveConf je v plném proudu a teprve podruhé u nás se původem slovenská konference pokouší dostát svému označení největší obdobné konference v Evropě.

CzechCrunch je jako hlavní mediální partner u toho, a proto přinášíme rozhovor se šéfkou konference Michaelou Vlčkovou, která zároveň působí jako Chief Vision Officer ve vývojářské firmě VacuumLabs. Dvaatřicetiletá Michaela Vlčková se vypracovala z pozice takzvaného event directora až v hlavní postavu celé konference, která každý rok přiláká na 1 300 účastníků.

Vedle toho Vlčková působí ve firmě, která má pod sebou stovky vývojářských kapacit, a proto má vhled i do současného světa IT, náborových procesů, nejnovějších technologií, stejně jako nutnosti změny zavedených pořádků ve firmách, kterým už nefunguje tradiční cesta práce od 9 do 5.

Trh v Česku by uživil podle statistik dalších více než 100 tisíc vývojářů, ale je jich stále zásadní nedostatek. Co myslíte, že aktuálně nejvíce brání růstu?
Já se dennodenně setkávám s několika faktory. Kolem IT existuje hrozně moc zbytečných mýtů. Myslím, že se to mění ve velkých městech, ale pokud vyjedete na vesnici, stále se setkáte s názorem, že vývojář je chlapík s tlustými brýlemi – asociál, který žije sám v ústraní. A že by se IT věnovala holka? To je tam nemyslitelné. Také úroveň informatiky na českých školách, hlavně tedy základních a středních, pokulhává. Pokud to srovnám se zahraničím, je IT na školách poměrně podceňované. A takhle bych mohla pokračovat vyjmenováním donekonečna…

Nejde ale být pouze negativní, spíše naopak. Velmi pozitivně vidím růst organizací, spolků a komunit, který mají vizi tohle vše změnit. Bortit mýty, které kolem IT existují, a posílit v něm diverzitu a konkurenceschopnost. Podporují děti, středoškoláky, holky a studenty, aby se v oboru vzdělávali a začali kódovat a programovat.

Mimo řízení konference ReactiveConf působíte jako CVO (Chief Vision Officer) ve VacuumLabs. Jak jste se k tomu dostala?
Vlastně celkem náhodou, byť na náhody nevěřím. K práci jsem se dostala přes kamaráda, který chodil do kavárny, kde jsem pracovala jako manažerka. Bavili jsme se o práci a on mi nabídl pozici „event directora“ s tím, že jim pomůžu zorganizovat konferenci. Chvíli jsem váhala, protože pro mě eventy i IT byly španělská vesnice, ale zároveň to byla výzva. A ty já ráda. Po skoro čtyřech letech musím říct, že to bylo jedno z mých nejlepších rozhodnutí vůbec.

Většina lidí ve VacuumLabs pracuje na dálku. Vidíte v remote spolupráci budoucnost, nebo je to jen krátkodobý trend, který nepřejde do velkých firem?
Skoro celý můj tým sídlí v Bratislavě a já v Praze. Hodně cestuji do zahraničí. Díky všem moderním technologiím jsme ale v neustálém kontaktu. Denní kontakt udržujeme díky stand-upům v podobě videohovorů. Ale jsem i velký zastánce osobní interakce, proto se do Bratislavy jednou za měsíc na týden snažím dojet.

Nicméně jsem velký zastánce práce na dálku a nedokážu si dnes představit, že by mě někdo posadil do kanceláře a řekl, že tam musím sedět od–do. Z vlastního pohledu nevidím remote jako krátkodobý trend, ale jako další krok nové digitální doby. Dnes vám stačí noťas a připojení k Wi-Fi a můžete pracovat kdekoliv. Já to zbožňuju, dává to mně a mému týmu svobodu. Ale také vím, že to není pro každého.

Jak myslíte, že se posunuje hiring vývojářů v Evropě? Co je pro ně nejzásadnější, když už hledají nové místo?
Velká poptávka po vývojářích není jen u nás, problém je to celosvětový. Proto vývojáři většinou dostávají nadstandardní péči. Byť by se mohlo zdát, že rozhodujícím faktorem bude finanční nabídka, dost často vnímám, že rozhodujícím faktorem je kultura zaměstnavatele, benefity, svoboda, seniorita kolegů a hlavně zajímavost a složitost projektu, na kterém budou pracovat. Vývojáři přeci jen mají rádi výzvy a jsou velmi soutěživí. Zároveň vidím stále vzrůstající trend u těch nejlepších z nejlepších, že jim jde hlavně o smysluplnost projektu.

Nyní k samotné konferenci. ReactiveConf původně vznikla na Slovensku. Proč jste se ji loni rozhodli z Bratislavy poprvé přesunout do Prahy?
Slovensko už nám nestačilo. Bylo nemožné najít prostory, kde bychom mohli pořádat event pro 1 300 lidí na dvou stagích. Paradoxně se tak náš nabitý program stal KO faktorem. Dva dny na dvou stagích se ještě daly nějak zvládnout, ale náš Festival day, tedy poslední den konference, potřebuje speciální prostory. Stage pro zhruba 400 lidí a dalších deset až dvacet workshopových místností pro dvacet účastníků. A to je oříšek.

Zároveň nevylučujete, že by se ReactiveConf mohla rozšířit dále za hranice. V jaké fázi jsou takové plány?
ReactiveConf, jak ji známe, patří do Československa. Má nás ukazovat a zařadit mezi technologické špičky světa. A to také dělá a dělat bude. Samozřejmě uvažujeme i o dalších menších edicích někde za hranicemi, ale ReactiveConf je doma tady v Praze. Spolu s mým týmem organizujeme ještě ReactiveMeetups, což jsou klasické setkání komunity, a s nimi už jsme za hranice vykoukli. Kromě Prahy, Hradci Králové, Brna, Bratislavy a Košic se již konaly i v Budapešti, Berlíně nebo Vídni.

Množství tuzemských konferencí se nedaří překlopit do zisku. Jak je na tom ReactiveConf a jak se dá Praha a zásah konference porovnat s Bratislavou?
ReactiveConf je not for profit aktivita. Pokrýváme náklady a platíme to, co máme. Pokud se nám podaří získat nějaké peníze navíc, vracíme je zpět do komunity. Před dvěma lety jsem si uvědomila, jaký má moje práce dosah, a začala jsem cítit větší zodpovědnost vůči společnosti. Proto se snažíme naše účastníky vzdělávat nejen v oblasti IT, ale i jiných tématech. Pro mě osobně jsou důležitá témata diverzita a work-life balance.

Letos jsem velmi pyšná na náš nový projekt Reactive|Expedition. Podporujeme jím nedostatečně reprezentované skupiny v IT a organizace s celospolečenským dopadem.

Kolik lidí dorazilo v loňském roce a kolik očekáváte letos?
Loni to bylo něco přes 1 300 a letos máme plán na 1 200 účastníků.

Kdybyste měla vybrat jednoho řečníka, kterého návštěvníci nesmí minout, jaký by to byl a proč?
Za mě je to David Nolen. Na konference do Evropy moc nejezdí, komunita ho zbožňuje a je to strašně milý a talentovaný chlápek.

Příspěvek Michaela Vlčková z ReactiveConf: V práci na dálku vidím budoucnost. Víc než peníze motivují vývojáře vize pochází z CzechCrunch

Když dnes chcete najít něco na internetu, jdete na Google. Ten ale pochopitelně nenajde všechno. Pokud byste hledali třeba nějaká videa nebo hudbu, už to tak snadné není. Příležitost na trhu ucítil před lety Slovák Rastislav Turek, který ve Spojených státech založil startup Pex a dnes je jedním z předních hráčů ve svém oboru. Díky technologiím Pexu si může dnes prakticky kdokoliv nechat vyhledat, kde všude po internetu je rozeseta jeho tvorba, ať už jde u hudbu nebo video, a kdo ji vlastně využívá.

Svým způsobem tedy Pex funguje jako Google pro video a hudbu, jen je mnohem propracovanější a jak zmiňuje Martin Hapl, potenciál celého projektu je ještě větší. Právě Hapl se stal nedávno šéfem české pobočky startupu, který se rozhodl v Praze otevřít vlastní vývojářské centrum, a nyní v rozhovoru pro CzechCrunch vysvětluje, v čem dříme velký potenciál Pexu a jeho technologií.

Přes deset let jsi působil v česko-americkém startupu GoodData. Naposledy na pozici viceprezidenta služeb pro region Evropy, Blízkého východu a Afriky, tedy velmi vysoko. Čím tě zlákal Pex?
Zlákal mě produkt, protože nic srovnatelného na trhu jednoduše neexistuje. Konkurenti sice jsou, ale když jsem si dělal průzkum, zjistil jsem, že tato konkurence je technologicky velmi zaostalá. A pochopitelně to mělo i určitou spojitost s tím, co jsem dělal v GoodData, protože i tam jsem na problematiku autorských práv či velkých dat narazil.

O co šlo?
Spolupracovali jsme s mediální firmou z Holandska, která mimo jiné vytvářela formáty televizních show, jež pak vysílaly televize po celé Evropě (a posléze i Americe). Záznamy těchto pořadů pak umísťovaly na YouTube jak jednotlivé televize, tak sami jejich diváci. A YouTube vyvinul systém nazvaný Content ID, který je v určitých ohledech podobný tomu, na čem pracuje Pex.

Content ID umožňuje velkým producentům obsahu vyhledávat kopie jimi vlastněného obsahu na YouTube, a buď požádat o jejich stažení, nebo je ponechat zveřejněné, ale stát se příjemcem části zisků z reklam, které uživatelé vidí při přehrávání videa. To byl i případ projektu, na kterém jsme pracovali v GoodData. Přerozdělování takového zisku mezi tvůrce formátu a televize, které jej produkují, se řídí poměrně složitými pravidly, jako například odkud byl člověk, který se díval na konkrétní video, a podobně.

A vy jste přišli se systémem, jak to přerozdělení řešit?
Strávili jsme tři čtvrtě roku implementováním všech možných pravidel, které jsme si s klientem postupně zpřesňovali, a poměrně dobře se při tom seznámili s fungováním Content ID. Tehdy jsem pochopil potenciál takové služby, a analytiky nad ní, pro každého, kdo produkuje obsah. Když jsem pak viděl, že Pex, který vlastně Content ID z YouTube rozšířil na celý web, shání někoho, kdo by vedl českou pobočku, ozval jsem se Rastymu Turkovi, že mě to zajímá.

Na to, co tě zlákalo v Pexu, jsem se ptal i proto, že jsi v GoodData působil prakticky od začátku, v různých ředitelských pozicích, až jsi nakonec skončil jako viceprezident. Je Pex další logický krok v kariéře, kdy jsi už v GoodData nemohl moc dál růst?
V zásadě ano. Beru to především jako další výzvu v kariéře. Do GoodData jsem nastoupil velmi brzy po jejich založení, v podstatě od nuly vybudoval konzultační organizaci pro celou Evropu a východní Ameriku a deset let jsem nedělal prakticky nic jiného, než že jsem najímal nové lidi, řešil procesy kolem fungování týmu a staral se o to, aby zákazníci byli spokojení.

Říkal jsem si, že bych si to rád celé vyzkoušel na větší ploše, než je jedno, byť velké, oddělení, načež přišel Rasty s tím, že bude stavět novou pobočku Pexu. Jedna věc pro mě byla, že se mi jejich technologie zalíbila a jejich produktu věřím, ale ještě důležitější bylo, že jsme si s existujícím týmem sedli lidsky.

V GoodData jsi zažil tým o 20 lidech, který za 10 let vyrostl až na několik stovek. Nyní jdeš řídit českou pobočku Pexu, kde začínáte zase od nuly. Chyběl ti ten startupový drajv na začátku?
Není to úplná nula, bylo tu několik velice klíčových lidí, kteří Pex vyvíjeli víceméně od začátku, ale rozhodně je tu opět ten startupový duch, který dává vzpomenout na začátky v GoodData. Nejlépe ten přechod asi ilustruje situace, kdy jsem přijel za Rastym do Los Angeles a uvědomil si, že celý Pex je teď stejně velký jako můj bývalý tým. A to se mi vlastně líbilo, protože po deseti letech už byly GoodData velké, moje oddělení slušně zaběhlé a nebylo už tolik výzev, které by mě tam přitahovaly. V Pexu budu zase pracovat na něčem novém a potenciálně mnohem větším než v GoodData. Věřím, že Pex má ohromný potenciál.

Už jsme to nakousli, ale pro začátek bude nejprve dobré představit, co vlastně Pex jako takový dělá. Protože jestli jsem to správně pochopil, je to služba, která na trhu prakticky nemá obdoby? Takový Google, akorát pro hudbu a video.
Základní funkcionalita by se tak skutečně dala popsat. Asi každý bude znát Google Image Search – dáte mu obrázek a on najde stejné, či podobné. Tohle umíme také, jenže pro video a audio, což je mnohem mnohem náročnější úkol. Navíc si umíme poradit s různými poškozeními, dokonce nasazujeme rozpoznávání cover verzí… Ale i to je jen začátek.

Jak už jsem zmiňoval, na této funkcionalitě je postavený systém podobný Content ID od YouTube, ale fungující prakticky se všemi hlavními online platformami včetně Facebooku, YouTube, Soundcloudu, VKontakte a více jak dvaceti dalšími.

Jak to funguje?
Vezmeš videoklip, nahraješ ho do Pexu a řekneš mu, ať ti najde, kde všude se daný videoklip nachází. Jsme schopni například říct, že existuje ve 2,5 tisíci kopiích, přičemž tisíc kopií je na YouTube, 500 kopií na Facebooku a tak dále. U platforem, které sdílí statistiky o přehrávání, je umíme vzít a říct, že bylo tvé video přehráno tolikrát na těchto platformách.

Umíme jít ale ještě do většího detailu. Pro každou kopii, kterou na internetu najdeme, dokážeme ukázat, kolik z daného videoklipu je v každé kopii využito a kde. Někde může být využito třeba jen počátečních 30 sekund, jinde zase třeba pět sekund někde uprostřed. Díky Pexu dostaneš kompletní přehled o tom, jak se tvůj obsah na internetu vlastně využívá.

K čemu všemu mohou taková data sloužit?
Využití je samozřejmě celá řada. Mezi naše zákazníky patří hudební nebo filmová studia, která vezmou svůj kompletní katalog, nahrají ho do Pexu a zjišťují, jak se jejich obsah na internetu sdílí. Může to být například nástroj pro boj proti pirátství, ale ani ne tak na individuální úrovni, kde by naši zákazníci chtěli stahovat každé video, které najdou, ale spíše pro vyjednávání o přerozdělování příjmů.

Když dokážete zjistit, že třeba na Facebooku je přítomna polovina vašeho katalogu, máte v ruce důležitá data o tom, že by vám měl Facebook platit nějaké poplatky. Facebook dosud s producenty tato data nesdílel, ale díky Pexu lze zjistit, jaký obsah na něm vlastně je.

Pex lze ale využít i třeba pro plánování koncertů. To je možná trochu nečekané, ale pokud zjistím, že existuje platforma, která je specifická pro určité publikum – pěkný příklad je ruskojazyčné VKontakte –, a můj obsah je na ni velmi populární, tak se podle toho můžu zařídit. Pokud vím, že na YouTube mám milion přehrání, a najednou zjistím, že v Rusku na VKontakte mám 10 milionů přehrání, mohu tomu uzpůsobit i koncertní turné.

Rozumím tomu, že Pex mě bude zajímat ve chvíli, kdy tvořím nějaký obsah, ať už hudbu nebo video, a chci vědět, kde ho někdo používá. Kdo je ale vaším typickým klientem?
Já od příchodu do Pexu po večerech studuji, jak funguje hudební a filmový průmysl, jakou roli má agent nebo produkční společnost, a zjišťuji, že je to celé neuvěřitelné komplikované. Na úspěšné vyprodukování písničky a její protlačení do éteru a na streamingové služby je potřeba neuvěřitelné množství rolí a lidí. Možností, kdo za námi může přijít, je tedy spoustu.

Našimi klienty jsou všechny hlavní nahrávací společnosti, které k nám nahrávají kompletní katalog umělců, s nimiž spolupracují. Dále to jsou menší, nezávislé labely a do budoucna je možné, že přidáme i jednotlivce.

Jak to funguje? Přijde za vámi zákazník a řekne, že potřebuje vědět, kde se zrovna objevuje tahle písnička?
Každý náš klient má živý náhled do našeho systému, kde má přístup ke dvěma hlavním modulům. V jednom si může spravovat svůj obsah a sledovat základní statistiky o tom, jak se přehrává, a ve druhém pak může přímo řešit správu autorských práv.

Když najdeme kopii, může se na ni podívat, pustit si ji synchronizovaně s originálem a jednoduše přeskakovat mezi zvýrazněnými místy, kde byla nalezena shoda. Například YouTube pak umožňuje přes API automaticky požádat o stažení videa, pokud nechcete, aby se na něm kopie nacházela, případně požádat o převedení zisků z reklam.

Když někde objevíte mé video, které je tam nelegálně, jaký je pak další postup?
My především nevíme, jestli je tam legálně, nebo nelegálně, to už si musí vyřešit náš zákazník. My jen zjistíme, že tam je. Není cílem, aby autoři masivně stahovali z YouTube a dalších platforem kopie jejich tvorby, ale spíše aby za jejich použití dostali férově zaplaceno. S informacemi, které od Pexu dostanou, mají naši klienti lepší vyjednávací pozici ohledně licenčních poplatků s jednotlivými platformami.

Lze to přirovnat k rádiu. Do rádia také nikdo nevolá, že hraje jeho písničky a co že si to dovolují, to by bylo kontraproduktivní. Rádio nicméně musí platit poplatky za to, že dané skladby může hrát, a stejného modelu se tvůrci obsahu snaží dosáhnout i u internetových platforem. Moje tvorba může být na Facebooku, ale když už tam je, ať mi Facebook něco platí. Na většině platforem – kromě těch streamovacích, jako je Spotify nebo Apple Music – dnes nedostávají tvůrci obsahu vůbec nic, což se snažíme v Pexu měnit.

Když přijdu za Facebookem, řeknu mu, že na něm mám 10 milionů přehrání denně, a budu po něm požadovat peníze, mám šanci uspět?
Funguje to. Platformy na takové dohody přistupují, protože jim vlastně nic jiného nezbývá. Tvůrci jinak mohou říct, ať veškerý jejich obsah, o kterém nově mají přehled, odstraní, ale ten přitom Facebooku a dalším platformám generuje návštěvnost a zvyšuje zisk z reklamy. Takže se chtějí dohodnout. Například YouTube je poháněný především videoklipy a není důvod se domnívat, že na Facebooku je to jinak. Kdyby se Facebook rozhodl, že nahrávacím studiím nic nezaplatí a musel by všechen jejich obsah smazat, prodělá na tom. Platí to nejen pro hudbu, ale třeba i pro trailery na filmy a seriály.

Napadá mě další využití. Když vydám trailer a díky Pexu zjistím, že v nějaké části světa funguje lépe než v jiné, můžu tam třeba poslat větší rozpočet na marketing…
Ano, přesně to je další možné využití. Dokážeme také zjistit, které části vašeho díla jsou nejvíce virální. Umíme rozpoznat už i krátké animované gify, které na základě různých situací často vznikají a rychle se šíří, takže i to může být zajímavá informace. Hudebníci také snadno zjistí, když někdo jejich skladby remixuje. Na naší platformě dokážeme najít libovolný obsah už od půl sekundy, možnosti využití jsou nekonečné.

Máte nějakou konkurenci? Jak to dnes autoři nebo vydavatelé řeší, když chtějí zjistit, kde a zda vůbec se někde jejich tvorba nachází?
Existuje několik služeb, které se snaží dělat to samé jako my, ale troufnu si říct, že buď nejsou technicky zdaleka tak daleko jako my, nebo to dokonce všechno dělají ručně. V jejich případě někdo sedí u počítače, prochází všechny platformy manuálně a hledá, jestli tam daný obsah už není. Nikdy nemohou mít takový záběr jako my, umíme vyhledávat velmi rychle, bez použití lidské síly. Dělali jsme si různé pokusy a když jsme vyhledávali obsah, který lidé sdíleli na YouTube z nějaké akce, dokázali jsme ho najít do pár hodin, automatizovaně bez lidského zásahu. Právě YouTube má ve svém Content ID jednoho z našich největších konkurentů, který však funguje jen u nich.

Jak do byznysu Pexu zasáhla směrnice o autorském právu na jednotném digitálním trhu? Konkrétně článek 17 fakticky přenáší odpovědnost za porušení autorských práv od uživatelů směrem k platformám pro sdílení obsahu.
Nová směrnice platformám říká, že musí vyvinout prokazatelnou aktivitu a snahu, aby v co nejrychlejším čase odstranily obsah, ke kterému nemají licenci. Zatím čekáme, jak budou vypadat implementace směrnice do jednotlivých národních legislativ, ale to, co platformám nabízíme, je možnost identifikovat, zda se jedná o licencovaný obsah, či nikoliv, už při jeho nahrávání. Díky tomu se může platforma rozhodnout, jak s takovým obsahem naloží.

Zmiňoval jsem, že Pex je dnes něco jako Google pro audio a video, ale rádi bychom se stali také Mastercardem nebo Visou pro autorská práva – tedy být prostředníkem mezi online platformami a držiteli licencí pro vše, co se licencí týká. Naši klienti pak budou moci u každého díla snadno zjistit, zda je jeho součástí licencovaný obsah, kdo je jeho vlastníkem a za jakých okolností je povoleno šíření.

To je další velký produkt, který v Pexu stavíme, a zejména pro evropské firmy by to vzhledem k nové směrnici mohlo být velice zajímavé. Nevíme o žádném konkurenčním řešení, které by něco takového nabízelo, a firmy to přitom budou muset velmi brzy začít řešit.

Je tu jen již zmíněný YouTube a jeho Content ID.
Ano, Google to zřejmě dokáže vyřešit sám, jenže platforem je velké množství, nejde jen o tu největší. V Česku stačí jako příklad za všechny zmínit Ulož.to. Takových firem jsou po Evropě stovky, možná tisíce, a jelikož jsou příliš malé, žádný vlastní systém se jim nevyplatí stavět. Je možné, že třeba Facebooku se to vyplatí a nakonec do podobné technologie zainvestuje, ale i tak je celý trh stále obrovský. Navíc výhoda Pexu je, že jsme neutrální a poskytujeme pohled přes všechny podporované platformy. Pokud by Facebook byl další, kdo by takovou technologii vyvíjel, tak ji nejspíš vyvine zase jen pro Facebook, a to nám dává velkou výhodu.

Když se vrátíme zpět k Pexu jako firmě, tu založil v roce 2014 Slovák Rasty Turek, od začátku fungovala jako americká, ale nyní se rozhodl „vrátit“ do Česka. Jaký byl ten hlavní motiv?
Přestože i na tuzemském pracovním trhu panuje mizérie, stále se tu lidé shání snáze než v Silicon Valley či Los Angeles, kde máme v současné chvíli centrálu. Ve Spojených státech je realita trhu ještě krutější. U nás jsou šikovní a snáze dostupní lidé a zároveň je tu pochopitelně výhoda v tom, že Rasty je Slovák, takže se v Česku snadno domluví a zná to tu. Proto dávalo smysl založit pobočku v Praze a ne třeba ve Vídni.

Slyšel jsem, že chcete najmout stovky vývojářů. Jak to chcete udělat? I český trh už je značně vybrakovaný.
Je to samozřejmě výhled na několik let dopředu, ale uvědomujeme si, že to bude těžké. My si to navíc ještě sami ztížíme, protože bychom chtěli udržet nějaký slušný poměr mezi vývojáři a vývojářkami. Pravá výzva tedy nebude v tom, že najmeme 100 až 150 nových lidí, ale aby polovina z nich byly ženy. Jelikož počítáme s tím, že do budoucna budeme mít zákazníky i v Evropě, můžeme časem najímat posily také pro zákaznickou podporu nebo prodej, ale kromě vývoje zatím všechno zůstává v Los Angeles.

Jak velký dnes Pex je? Můžeš prozradit například loňské výsledky a plány pro letošní rok?
Měsíčně utržíme stovky tisíc dolarů a přestože náš potenciál je ještě úplně jinde, i tak to jsou velmi pěkné peníze. Máme už sice na palubě všechny hlavní nahrávací společnosti, ale je tu stále mnoho středních vydavatelů a jednáme také například s filmovými studii, což by pochopitelně bylo ještě zajímavější. Obrovský potenciál skrývá i zmíněný produkt řešící autorská práva pro online platformy. Máme tedy kam růst, jsme pořád teprve na začátku.

Příspěvek Martin Hapl z Pexu: Jsme jako Google pro video a hudbu. Najdeme na internetu kopie a zajistíme z nich příjmy pochází z CzechCrunch

Když nakupujete na internetu a chcete zjistit, kde mají vámi vybrané zboží nejlevněji, jdete na Heureku. Tuzemský portál se vypracoval v přední místo, kam lidé jdou, když potřebují vědět, kde mají nejlepší ceny, chtějí si přečíst, jaké mají s produktem zkušenosti jiní zákazníci, nebo potřebují poradit. Po dvanácti letech na trhu má za sebou Heureka další překotné období, kdy se rokovalo o její budoucnosti, ale do nejsilnější vánoční sezony již vstupuje firma připravena v plné síle.

Jako přední nákupní rádce navíc Heureka už zdaleka nepůsobí pouze v České republice, ale také v několika dalších zemích střední a východní Evropy, kde se s ní co do velikosti nemůže prakticky nikdo z lokálních hráčů rovnat. V rozhovoru pro CzechCrunch to hlásí šéf Heureky Tomáš Braverman, který je v jejím čele už přes šest let a dnes řídí její aktivity po celé Evropě.

V karlínských kancelářích, odkud mají zaměstnanci Heureky výhled na Vltavu a přes Štvanici až na druhý břeh do Holešovic, jsme se s Tomášem Bravermanem sešli pár týdnů poté, co se rozhodlo, že nakonec nebude mít firma nového majitele. Ti stávající – trojice Rockaway Jakuba Havrlanta, PPF Petra Kellnera a ECI Daniela Křetínského – totiž během procesu plánovaného prodeje zjistili, že potenciál Heureky je ještě mnohem větší, a tak si ji rozhodli ponechat. A Baverman to bere jako potvrzení toho, že firmu kormidluje správným směrem.

Sedíme u vás na konci října. Jak na Heureku doléhá předvánoční horečka?
Na rozdíl od internetových obchodů neřešíme sklady a brigádníky, abychom byli schopni odbavit násobky objednávek, ale samozřejmě řešíme, abychom zvládli odbavit násobky trafficu na webu a abychom zachovali stoprocentní dostupnost a rychlost webů. Vánoční sezona u nás dělá zhruba třetinu obratu celého roku, takže pro nás představuje extrémně důležité obchodní období.

Zároveň v průběhu sezony nenasazujeme žádné nové funkce do produkce. Všechny novinky odsouváme a soustředíme se na bezchybný provoz. V říjnu jsme ještě dodělávali poslední změny, ale v listopadu bychom si to už nedovolili. Máme unikátní příležitost, abychom lidem ukázali ty nejlepší nabídky na trhu, takže je důležité, abychom podávali stoprocentní výkony.

Vy jste ale hlavně vedle Vánoc řešili i velké přeskupování v rámci Mall Group, do které už nově Heureka nepatří. Jak moc jste do toho všeho byl zatažen vy jako CEO Heureky?
Naši vlastníci se v průběhu minulého roku rozhodli, že nás zkusí prodat. Šlo o formální prodejní proces vedený londýnskou investiční bankou, načež naši vlastníci dostali dvě závazné nabídky. Ta vyšší ohodnotila Heureku na 7,5 miliardy korun. Na tak vysokou tržní valuaci jsme samozřejmě pyšní, ale zároveň musím říct, že jsme se v průběhu celého procesu prodeje museli logicky velmi zamýšlet nad tím, kde jsme, co jsme a kde můžeme být, jaké máme příležitosti a jaké jsou hrozby.

A k čemu jste dospěli?
Zjistili jsme, že naše pozice je extrémně silná, a to i s ohledem do budoucna. Nakonec si to stejné uvědomili i naši stávající vlastníci, a proto nás za nabízenou cenu neprodali. Vnímám to jako důkaz, že si nás hodnotí ještě na víc, než je nabídnutých 7,5 miliardy korun. Je to pro nás zároveň závazek, ale mám z toho dobrý pocit.

Ty dvě nabídky byly obě zvenku? Mluvilo se o tom, že by nakonec mohl Heureku odkoupit jeden ze stávajících akcionářů.
Obě přišly zvenku. Akcionáři se poté domlouvali, jak to v rámci skupiny, tedy tří vlastníků, vymyslí, a nakonec se shodli na aktuálním aranžmá, kdy nás kompletně vyčlenili ze struktury Mall Group a vytvořili novou akciovou společnost s novým představenstvem. S Mall Group tedy již nemáme nic společného a všem stranám to tak dává největší smysl.

Původně to vypadalo, že se Heureka prodá jednomu ze tří podílníků Mall Group. Nakonec si ji nechávají všichni tři. Co to pro Heureku znamená?
Pro nás je to potvrzení, že jdeme správným směrem, protože nám vlastníci nadále věří. Máme nastavené vize a strategie, kam chceme firmu posouvat, a sdílí je s námi i naši akcionáři, a proto si nás nakonec rozhodli ponechat.

Jaký byl hlavní důvod vyjmutí Heureky z Mall Group? Jeden se na to může dívat tak, že to byl prakticky jediný ziskový projekt, který už nechtěl být tažen dolů jinými prodělečnými firmami.
To je otázka spíše pro akcionáře, ale vyčlenění z Mall Group nám v každém případě umožní daleko více investovat jak do našeho rozvoje, tak třeba i do dalších akvizic.

Nedávno jeden z vašich kolegů prohlásil, že se Heureka stala lídrem evropské e-commerce. Co to vlastně znamená?
Jako nákupní rádce dnes fungujeme v devíti zemích střední a východní Evropy a ve všech zemích kromě Srbska jsme nejsilnější ve svém oboru. Zároveň jsme ve všech zemích jeden z nejnavštěvovanějších nebo ten vůbec nejnavštěvovanějších e-commerce web obecně. Využívá nás kolem 55 tisíc e-shopů, měsíčně nás navštíví 20 milionů uživatelů – to jsou metriky, jimž se v rámci lokálních hráčů nemůže nikdo rovnat.

Pod nově vzniklou Heureka Group se spojují aktivity ve všech zemích, kde působíte. Jak to nyní funguje?
Za uplynulý rok a půl jsme kompletně změnili přístup k vedení všech našich byznysů ve všech zemích, a to jak organizačně a manažersky, tak i právně. Akciová společnost Heureka Group dnes zaštiťuje všechny naše společnosti napříč zeměmi a máme tím pádem i jednu organizační strukturu, do které spadá všech 220 lidí v celém regionu. Vedení Heureky na všech trzích pak kompletně spadá pode mě.

Jak se daří Heurece doma a jak v zahraničí?
Za uplynulý fiskální rok, který končil v březnu, jsme jako Heureka Group utržili ve výnosech asi jednu a čtvrt miliardy korun a zisk EBITDA činil 550 milionů korun. Zhruba polovinu aktuálně dělá Česká republika, ale v obou parametrech rosteme ve všech zemích, kde působíme, a v zahraničí je růst ještě mnohem rychlejší. Naše výhoda je, že jsme jak na vyspělých trzích, jako je Česká republika, kde je podíl e-commerce na celém retailu kolem 11 procent, tak i v extrémně nevyspělých zemích, jako je Srbsko nebo Chorvatsko, kde je růst skutečně enormní. Díky tomu rosteme velmi silně jako celá skupina.

Kdo je dnes vlastně největším konkurentem Heureky? Liší se ta situace v jednotlivých zemích?
Dříve jsme se poměřovali jen se srovnávači cen a říkali jsme si, jak jsme ve všech zemích jednička, ale dnes se na to snažíme dívat trochu jinak, a to podle cesty zákazníka, kdy se poměřujeme s jednotlivými hráči podle jejích jednotlivých fází. Ve fázi inspirace, kdy se snažíme vytvářet inspirativní obsah, může být naším konkurentem Facebook nebo Instagram. V další fázi, kde si již lidé vybírají a rozhodují se o koupi, to jsou portály, které radí, jaký produkt vybrat, a ve fázi samotného nákupu už jde samozřejmě o srovnávače cen, tržiště nebo e-shopy samotné.

Představuje stále větší konkurenci i třeba Google, který rozšiřuje své Nákupy?
Ano, Google se se svými Nákupy samozřejmě pozicuje do role našeho konkurenta v oblasti výběru produktů a e-shopů, je to takový náš „frenemy“, tedy friend a enemy (přítel a nepřítel) v jednom. Ale myslíme si, že my to děláme a budeme dělat prostě lépe a to budou uživatelé umět vždy ocenit.

Proč a jak vlastně dnes chodí lidé na Heureku?
Vidíme velkou příležitost v poskytování co nejlepší služby ještě předtím, než člověk ví, co chce vlastně koupit. Snažíme se rozvíjet naši pozici nákupního rádce a vytváříme obsah, abychom uživatelům pomohli při výběru produktů. Ale samozřejmě samotný výběr nejlepší nabídky na trhu je a vždycky bude to hlavní, proč lidé na Heureku chodí, o tom není pochyb.

Pokud se nepletu, měsíčně na vašich srovnávačích přibude zhruba 800 tisíc recenzí. Chápu to správně, že recenze je ta vaše největší přidaná hodnota?
Uživatelské recenze jsou rozhodně jedním z nejdůležitějších aspektů našeho rádcovství, ale snažíme se v této oblasti dělat více věcí. Vytváříme například videorecenze, poskytujeme poradnu, zkrátka se snažíme, abychom každému uživateli co nejvíce a nejlépe poradili.

Liší se na jednotlivých trzích, jak lidé Heureku využívají? Přizpůsobujete se různým zemím?
Souvisí to s jedním z pilířů naší strategie, kterým je vytvořením tzv. jedné platformy. Jelikož jsme na další trhy vstupovali formou akvizic a ne organicky, tak dnes spravujeme tři různé platformy. Naším dlouhodobým cílem je, abychom měli jen jednu platformu pro všechny naše země. Pomůže nám to mimo jiné sdílet obsah, ať už jde o recenze, popisy, parametry a cokoliv dalšího, napříč zeměmi a zároveň nám to umožní zprostředkovat partnerům a e-shopům jednoduchý prodej jejich zboží v zahraničí, kde působíme.

Oslovujete přes 20 milionů uživatelů a napříč zeměmi máte nabídku z 55 tisíc e-shopů. Je to hodně, nebo málo?
Jak kde. Například v Česku máme na Heurece zhruba 35 tisíc e-shopů, zatímco ve Slovinsku jen 300. U nás dnes evidujeme již 27 milionů produktů, což je bezprecedentní výběr, a tak je jasné, že tu už příliš růst nemůžeme. Naopak ve Slovinsku, Chorvatsku, Bulharsku i Maďarsku potenciále stále je. I proto chceme vytvořit jednu platformu se společným tržištěm, abychom umožnili českým e-shopům jednoduše expandovat do všech dalších zemí a tamním zákazníkům tím řádově zvětšili jak výběr produktů, tak míst, kde je mohou nakoupit.

Chcete pomáhat e-shopům s expanzí. Jak může být Heureka nápomocná?
Jednak poskytujeme plnohodnotné poradenství o zemích, kde nyní jsme, a stavu tamní e-commerce, takže e-shop, který chce někam expandovat, může využít naše data a poznatky, aby měl expanzi co nejjednodušší. Základní verzi webu jsme spustili na konci září, měsíc a kousek od spuštění máme odhadem přes 50 zájemců, se kterými jednáme a v této fázi zprostředkováváme kontakty do zahraničí. Cílem je ale vytvoření již zmíněného společného tržiště, kde chceme například českému e-shopu umožnit prodávat ve všech zemích, aniž by pro to musel cokoliv udělat.

Jak to bude fungovat? Jen někde na Heurece zaškrtne, že chce, aby se jeho produkty objevily v zahraničí?
Jelikož víme, jaké produkty prodává, dokážeme na základě toho nasmlouvat třetí stranu na logistiku. Pak budeme umět jeho produkt nabídnout, prodat a dodat třeba zákazníkovi v Srbsku, aniž by tam český e-shop musel vcelku složitě otevírat svou pobočku, lokalizovat se a tak dále.

Jak to bude s logistikou? Vlastní flotilu, jak jste už říkal, nepotřebujete. Bude se to měnit?
Nikdy neříkej nikdy, ale není to úplně naše parketa, takže vlastní logistika v Heurece zatím není téma. Na část logistiky, která bude potřeba, budeme hledat ty nejlepší partnery.

Když se budeme bavit o situaci v Česku. Obrat české e-commerce v první polovině letošního roku rostl o 13 % (na 58 miliard korun). Jak se takový růst projeví na tržbách Heureky? Jste závislí na růst celého e-commerce trhu?
Nemám v hlavě přesná čísla ohledně našeho růstu v České republice, ale růst našeho obratu jako skupiny je vyšší než růst české e-commerce.

Jak je dnes postaven byznys plán Heureky? Na čem nejvíce vyděláváte?
Nebudu zabíhat do podrobností, ale snažíme se růst ve všech zdrojích příjmů. Rosteme a dále chceme růst v trafficu i konverzním poměru u PPC, chceme růst také ve výnosech z košíku a prodeje ploch, kde jsme udělali mnoho kroků v rámci tzv. yield managementu. Zároveň máme i nové zdroje příjmů, jako je například prodej anonymizovaných agregovaných dat. Náš růst se tak skládá z mnoha dílčích částí a dohromady to tvoří velmi zajímavé procento.

Jaký plán máte letos?
Máme především naplánovaný výrazně vyšší růst výnosů než zisků, protože jsme se společně s akcionáři dohodli, že budeme do Heureky mnohem více investovat, a to jak do marketingu, tak do lidí. Výrazně navyšujeme počty především v našich technických odděleních.

Počítám, že stále důležitější je pro váš byznys i mobilní aplikace. Až doteď jste měli dvě verze, desktopovou a mobilní, kde nefungovaly všechny funkce. Má i Heureka budoucnost v mobilu?
Je to důležitá součást naší strategie. Chceme mít jednu perfektně responzivní verzi Heureky, která bude fungovat jak na mobilech, tak na desktopu. Zatím to tak není, ale výrazně se přibližujeme a dnes již na mobilu koukáte právě na novou responzivní verzi, kterou budeme v příštích měsících nasazovat i na desktop. Vedle toho vyvíjíme i nativní aplikace pro iOS a Android, které nám dělají asi 3 % výnosů, ale daří se nám v nich extrémně růst a vidíme v nich velký potenciál.

Nedávno jsem četl report od J.P Morgan, podle kterého Češi mají největší procento dokončených nákupů na mobilu z celé Evropy.
Důležité je dát čísla do kontextu. Česká republika má totiž naopak jeden z nejnižších podílů návštěvnosti z mobilů v oblasti nakupování v celé Evropě. V Česku je to například na Heurece podílově mezi mobilem a desktopem půl na půl, ale v Bulharsku je to 75 ku 25 ve prospěch mobilů. Čím chudší země, tím mají lidi méně počítače, ale mobily jsou všude. Mobilní zařízení tedy v Česku sice vykazují vyšší konverzní poměr, ale nižší návštěvnost, takže to podle mě není tak, že by se u nás z mobilu nakupovalo nejvíce v Evropě.

Pojďme ještě obecněji k tomu, co se dnes na internetu prodává. Co se dnes nejvíce nakupuje?
Dnes už se nakupuje online prakticky všechno, ale pravda je, že v tzv. starých odvětvích jako elektronika je podíl e-commerce nejvyšší, aktuálně je to zhruba polovina a je to již poměrně stabilní. Všechny ostatní odvětví do toho rostou. Dnes největší růst vykazují netechnické kategorie. Vůbec nejrychleji roste jídlo, které je velmi offlinové, ale pomalu se přesouvá. Velmi rychle rostou také další kategorie denní spotřeby a rychloobrátkového zboží. Do onlinu ale začínají promlouvat také třeba auta a i tam se snažíme být aktivní, protože všichni víme, že i automobily budou za pár let velmi onlinová záležitost.

Jak umí Heureka potraviny?
Máme spíše dražší a trvanlivější potraviny, jako je káva, alkohol a podobně. Potraviny se nakupují oproti ostatním zbožovým kategoriím úplně jinak, protože obvykle nakupujete objemný košík, a Heureka na to aktuálně není uzpůsobená. Nicméně hráčů, kteří prodávají potraviny online, je tu zatím málo, takže ani nedává příliš velký smysl je nějakým způsobem agregovat.

Jak fungují auta, máte je i na Heurece?
Daří se nám agregovat veškeré nabídky hlavně nových a lehce jetých aut od většiny dealerů, kteří prodávají auta v Česku. To je celkem unikátní. Dáváme lidem, kteří si chtějí koupit nové nebo lehce jeté auto, kompletní přehled, co se kde za jakou cenu prodává. Kde vnímáme velkou přidanou hodnotu, je opět rádcovství o autech. Jaké auto si mám koupit, aniž bych jim rozuměl? Tomu se také stále více věnujeme.

A jak funguje móda?
Na Heurece módu máme, ale jsme si vědomi toho, že Heureka tak, jak ji dnes znáte, není pro nákup módy úplně ideální. Móda se nakupuje jiným způsobem než klasické techničtější kategorie, kde se především srovnávají parametry. Móda je o obrázcích a inspiraci, a proto naše postavení v módě není tak významné. Nicméně chtěli bychom se i v této kategorii zlepšit, protože vidíme, že móda je jedna z nejrychleji rostoucích kategorií v internetovém nakupování.

Příspěvek Tomáš Braverman z Heureky: Jsme největší hráč v regionu. Ocenění firmy na 7,5 miliardy korun bereme jako závazek pochází z CzechCrunch

Téměř 50 startupů, jejichž hodnota přesahuje 8 miliard dolarů. To je v přepočtu přes 180 miliardy korun. Taková je bilance jednoho z nejstarších venture kapitálových fondu v Česku. Credo Ventures navíc minulý oznámilo vznik dalšího, v pořadí již třetího fondu, ve kterém má pro začínající firmy připraveno dalších 2,5 miliardy korun.

Credo se při investování zaměřuje na startupy s globálním potenciálem a aby jim mohlo co nejvíc pomoci, vyslalo jednoho ze svých partnerů, Andreje Kisku mladšího, na dva roky do Silicon Valley. Cílem bylo hlavně vybudovat network mezi tamními venture kapitálovými fondy nebo potenciálními korporátními zákazníky podpořených startupů.

Třiatřicetiletý syn bývalého slovenského prezidenta svou kariéru začínal ve fondu Benson Oak (první investor do českého AVG), do Creda pak nastoupil v roce 2011 a o čtyři roky později se stal i jeho partnerem. Na nedávném Startup Festivalu pořádaném akcelerátorem xPort VŠE jsme s Andrejem Kiskou mluvili o zkušenostech z působení v Silicon Valley, jak se tamní VC fondy dívají na startupy z našeho regionu, ale i o startupovém prostředí našeho regionu a o otázce, kdy se dočkáme českého jednorožce.

Jak se aktuálně daří Credu?
Americká odpověď je, že se daří výborně. (smích)

A jaká je evropská odpověď?
Pesimistická východoevropská odpověď by byla, že je těžké říct, že by se Credu nedařilo. (smích) Daří se nám výborně, nedávno jsme naraisovali již třetí fond s kapitálem 100 milionů eur.

Pro mě je těžké, že stále více času rozděluji mezi Evropu a Ameriku. Poslední dva roky jsem byl na celý úvazek v Americe, do Evropy jsem se nedostal takřka vůbec. Nedávno jsme se s rodinou přestěhovali do Prahy a snažím se najít balanc mezi tím, kolik času trávit v Praze a kolik v Americe.

Jak hodnotíš své dva roky působení v Silicon Valley?
Z profesního hlediska to bylo super. Silicon Valley pro mě bylo PhD. ve venture kapitálu. Credo je v byznysu investování do středoevropských startupů s globálním potenciálem a ambicemi, což typicky znamená, že startupy chtějí prorazit na americký trh, který je pro ně primární. Abychom jim v tom pomohli, musel se tam někdo z nás přestěhovat a vybudovat network, který bychom startupům nabízeli.

Tak jsem se tam přestěhoval a stal se ze mě podomní prodejce středoevropských startupů. Chodil jsem od fondu k fondu a říkal jim, jak úžasné startupy máme a že by do nich měly investovat. Měl jsem štěstí, že zrovna v té době nabíraly peníze v dalších investičních kolech startupy UiPath a Productboard. V portfoliu jsme měli firmy, které splňovaly nejvyšší standardy pro fondy v Silicon Valley. Meetingy byly velmi produktivní, vytvořili jsme si network a zároveň pomohly startupům získat investory, které by možná jinak nezískaly, nebo získaly horší valuaci.

Jakým způsobem si v Silicon Valley začínal? Nebylo těžké získat kontakty a vůbec pozornost tamních fondů?
Bylo to překvapivě jednoduché. Byl jsem dvakrát ve výběru Forbes 30 pod 30 a výhodou je, že americký 30 under 30 má podsekci venture. V aplikaci jsem si našel celý seznam a dvěma stovkám venture kapitalistů napsal, že jsem v Silicon Valley a jestli by neměli zájem se potkat. To, že jsem byl součástí slovenské 30 pod 30, jsem jim ale nezmiňoval (smích). Příjemné bylo, že ochotných bylo 60 až 70 procent investorů. Tím jsem si otevřel dveře a schůzkami strávil vlastně celý první rok. Pak už jsem ukazoval naše portfolio a snažil se získat investice.

Bylo náročné americké investory přesvědčit, že středoevropské startupy stojí za investici?
Myslím si, že oproti období kolem roku 2010 prochází Silicon Valley změnou. Mnoho venture kapitalistů předtím vnímalo, že všichni musí přijít k nim a že se byznys dá budovat jen ze Silicon Valley. Dnes se díky povědomí a jiným mezinárodně úspěšným startupům častěji koukají do zahraničí, které nevnímají jako riziko, ale jako kompetitivní výhodu. Venture kapitalisté ze Silicon Valley už vědí, že střední Evropa má výborný technický talent a že dává smysl rozvíjet technický tým ve střední Evropě a byznys tým v Americe. To, že pocházíme z východní Evropy, byla kdysi naše slabina, dnes se to překlápí v silnou věc, která mezi investory v Silicon Valley dobře rezonuje.

Tedy jde o model, který má například Productboard – oficiální sídlo v San Francisku, ale vývojový tým v Praze.
Přesně tak, u našich úspěšných firem to vidíme čím dál častěji. Byznys tým se přemístí tam, kde jsou větší zákazníci, tedy typicky do Spojených států, a technický tým pod vedením CTO zůstává doma, kde nadále rozvíjí svůj talent.

Dělá se to tak kvůli nákladům?
Náklady jsou jedna věc, druhá věc je kvalita talentu. Americké startupy jsou schopny získat obrovské peníze, ale problém je konkurovat někomu jako Google nebo Facebook. Není to jen o penězích, ale i o pohodlí. Středoevropští vývojáři takové možnosti nemají. Proto je jednodušší zlákat top technický talent pro startupy typu Productboard, tedy se silným brandem, než pro startup s neomezenými finančními možnostmi v Americe.

Co tě ve startupovém prostředí v Silicon Valley překvapilo nejvíc?
Co se týká venture kapitalistů, peněz je tam strašně moc a konkurenční prostředí velké. Čím je větší konkurence, tím lepší výkon musíš podávat, abys vynikal. A tak to podávají i venture kapitalisté, například Byron Deeter má na LinkedInu více než 100 tisíc propojení, je to celebrita VC světa, investuje hlavně do cloudu a když jsme se spolu potkali, měl naše portfolio nastudované, ptal se na konkrétní otázky a konkrétní firmy. Prostě chce udělat deal a Credo vnímal jako unikátní zdroj firem, který jiné fondy v Silicon Valley nemají. Výkonnost se přetavuje ve skromnost – potká se s tebou, je otevřený dát šanci středoevropským startupům a dá si tu tvrdou práci připravit se na schůzku se Středoevropanem, kterého nikdy předtím neviděl.

Bylo to pro mě velmi příjemné překvapení. Laťka pro to, co je opravdu excelentní meeting, je v Silicon Valley nastavena strašně vysoko. Pro nás je to dobrý zdroj inspirace, jak v Credu zlepšovat vlastní práci.

Můžeš uvést příklad? Když za tebou přijde startup, co už teď děláš jinak?
Neberu si počítač a nosím poznámkový blok. Když si bereš počítač i s těmi nejlepšími úmysly, že si budeš psát poznámky, může se stát, že startupu nebudeš věnovat sto procent svého času. I když si poznámky píšeš, nemáš tak silný osobní kontakt, než když máš u sebe jen pero a papír. Člověk vidí, že si píšeš poznámky. To mě třeba v přetechnizovaném světě Silicon Valley překvapilo, že si každý dobrý venture kapitlista na schůzku bere poznámkový blok a tužku.

Je to ukazatel dobrého investora?
Myslím si, že ano. Jedna z věcí, která je na venture kapitálu důležitá, je ochota a schopnost skutečně poslouchat a navázat kontakt s podnikatelem. Mnoho investorů je busy, nemá čas, je na telefonu, počítači, prostě nevěnuje sto procent své pozornosti startupu.

Na druhou stranu zakladatel prodávající svou myšlenku, kterou se zabýval několik let a věnuje ji život, dokáže ocenit, pokud mu někdo dává sto procent své pozornosti. Ne když se protistrana dívá do počítače a bůh ví, na co tam kliká. V přístupu k podnikateli to dělá velký rozdíl.

Jaké další rozdíly ještě vidíš mezi VC fondy u nás a v Silicon Valley?
Základní rozdíl je, že Credo je nastavené tak, abychom byli schopní zprocesovat všechny byznys plány, které nám přijdou. Loni jich bylo 1 500 a máme dostatečně velký i schopný tým, které je všechny projde. V Americe dostávají ročně 80 tisíc byznys plánů, nemají šanci projít je všechny. Je to sice detail, ale strašně velký rozdíl. Pokud investuješ v Americe, musíš aktivně uvažovat nad tím, které oblasti tě baví a kde vidíš potenciál. Je to B2C, B2B, enterprise software, nebo něco pro malé a střední podniky?

Množství byznys plánů a příležitostí tě nutí zaměřit se na konkrétnější oblast a budovat si teze o tom, co bude fungovat. Středoevropský investor může propadnout intelektuální laxnosti, nemusí nad ničím aktivně uvažovat. Čeká, co mu padne na stůl, a pak se snaží vybrat to nejlepší. Má to i své silné stránky, ale slabou je, že o jednotlivých oblastech neví tolik jako někdo, kdo ji aktivně vyhledává. Na tom se snažíme pracovat i v Credu. Přestože máme luxus zpracovat všechny byznys plány, díváme se i na to, která odvětví jsou důležitá a zajímavá.

Která to pro vás jsou?
Historicky pro nás byly nejzajímavější a nejčastější investice v B2B enterprise softwaru. Naše teorie investování je, že vezmeme středoevropský tým a pomůžeme mu dostat se do Ameriky. Na toto překlenutí je podle našeho názoru nejjednodušší cesta právě v B2B enterprise softwaru, protože bereme to nejlepší, co náš region nabízí.

Když chceš prodávat velký enterprise software firmám v Americe, musí mít unikátní a hluboké technologické jádro. To vyžaduje hromadu technologického talentu, který ve střední Evropě máme. Výhodou je, že umíme vybudovat robustní projekty, nevýhoda je ta, že si nejsme jistí, jestli to američtí zákazníci chtějí koupit. Proto se snažíme startupy do Ameriky dostat co nejrychleji a zvalidovat nápad se zákazníky.

Abychom se nebavili jen o byznysu, v čem byl největší rozdíl v Silicon Valley v soukromém životě?
V soukromém životě je vždy náročné, když se přesuneš na druhou stranu světa a nikoho tam neznáš. Vždy říkám, že moje žena to měla v Silicon Valley mnohem těžší než já, protože když jsme se stěhovali, byla v šestém měsíci těhotenství a naší dceři byl jen rok a půl. Pak už rodila v Americe, nikoho tam neznala a rodina byla daleko. Tím, jak nemohla pracovat, byla odkázána na vybudování si komunity kolem sebe, což se dělá těžko. Takže já jsem chodil na zajímavé meetingy, ale moje žena, která je startupový CEO, musela sedět doma s dětmi, i kdyby chtěla dělat něco jiného. Proto chtěla po dvou letech zpět domů. Dnes už děti chodí do školy a ona je zpět v práci.

Faktem zároveň je, že je Silicon Valley neskutečně drahé na život, v některých věcech pět- až desetkrát dražší. Zdravotní pojistka pro nás čtyři stála 3 500 dolarů (zhruba 80 tisíc korun – pozn. red.) měsíčně, a to ještě za každý úkon doplácíš i 20 procent. Porod našeho syna – dva dny bez komplikací – vyšel na 85 tisíc dolarů (téměř 2 miliony korun – pozn. red.) a ty podle zvoleného plánu doplácíš 10 až 20 procent z toho. U nás si na zdravotnictví a mnoho věcí stěžujeme. Já vždy říkám, ať si to lidé zkusí v zemi, která podle nich funguje super, a až pak mohou porovnávat. Pro nás bylo velmi užitečné zjistit, jak vypadá svět na druhé straně.

Silicon Valley má image velké bandy workoholiků. Jak jsi řešil vyváženost rodinného a pracovního života?
Pracuje se tam tvrdě. Ale být Středoevropanem ve Valley má velké specifikum ve změně času. Pokud máš doma tým, se kterým musíš být pravidelně v kontaktu, a máš devítihodinový rozdíl, tvůj pracovní den v zásadě nikdy nekončí. Vzbudíš se v pět, šest ráno a několik hodin trávíš s evropským týmem. Ten končí během tvého dopoledne a začíná se americký den s celodenní agendou. Když by ti pak měl končit pracovní den třeba v deset večer, doma je sedm ráno, lidé se budí a odpovídají ti na e-maily. Takže předtím, než jdeš spát, máš záplavu zpráv. Koloběh nikdy nekončí. Lidi, kteří takto pracují dlouhodobě, pak vypouští večer nebo ráno a lidé doma neočekávají, že jim budou odpovídat. Každý si to musí nějak nastavit, jinak by se z toho zbláznil.

Co se osvědčilo tobě?
Já jsem měl cally ráno. Interní meeting Creda, kde revidujeme portfolio, pro mě začínal v šest ráno. Dokážeš si představit, že vytvořit si interní nadšení pro nové investice v šest ráno není úplně jednoduché. (smích)

Když jsme spolu dělali rozhovor téměř před pěti lety, řekl si: „Někdy žertuju, že díky dostupnosti kapitálu není lepší země na založení startupu, než je Slovensko. Období na založení startupu je lepší než kdykoliv předtím.“ Jak to hodnotíš teď?
Za těch pět let se kapitál vysušil a nyní je to o dost těžší.

Už tedy není vhodný čas zakládat si startup?
Z pohledu investorů vidíme dvě velké změny. Na Slovensku díky veřejným penězům proběhla fáze, kdy v relativně krátkém období mnoho startupů dostalo peníze. Dnes se čeká, co z nich vypadne. Zatím odtud žádná velká raketa nevyšla, ale několik firem má potenciál. Možná o nich slyšíme méně, než by člověk čekal, ale dvě tři firmy na Slovensku, které už jsou po Series A a na cestě k Series B nebo C, jsou valuovány ve stovkách milionů eur.

Jde o firmy z vašeho portfolia?
Jsou v našem portfoliu, ale i mimo něj.

Můžeš uvést konkrétní jméno?
Bohužel ne. Ale z generace startupů, které byly zainvestované před několika lety, ještě úspěchy vypadnou a možná přijdou z míst nebo od firem, kde to lidé nečekají.

Když srovnáme Slovensko s českým startupovým prostředím, jak to vidíš?
Češi měli vždy velký náskok, a to díky lidem a projektům jako Roman Staněk a jeho GoodData. Jakub Nešetřil byl v GoodData inženýrem s Honzou Moravcem a oni už prodali svůj první startup Apiary. Hubert Palán, který byl v GoodData šéfem produktu, má dnes s Productboardem naraisovaných 20 milionů dolarů. Jsme v luxusní pozici, i když investujeme napříč osmi zeměmi, Česko stále přispívá disproporčně velkým množstvím byznys plánů. Ale jsem rád, že se Slovensko začíná chytat také.

Když se podíváme do širšího regionu, například Rumunsko už má svoji unicorn success story se startupem UiPath. Kdy se podle tebe dočkáme českého nebo slovenského jednorožce?
Kdybych si měl tipnout, dřív se dočkáme českého než slovenského. Myslím si, že firmy jako Kiwi.com nebo Prusa Research mají neskutečný růst a daří se jim. Nejbližším želízkem v ohni jsou nyní Price fx a Productboard, o kterém se píše víc. V poslední době se hodně mluvilo také o Mews. Nechci nikomu uškodit, ale tyto firmy budou top pětka.

Kdy očekáváš, že by Česko mohlo mít svého prvního jednorožce?
Závisí na tom, co se stane na kapitálových trzích v Silicon Valley. Některým ze zmiňovaných startupů stačí jen jedno nebo dvě investiční kola. A vezmi si, že jedno investiční kolo se typicky děje rok. V extrémně optimistickém případě se tak českého jednorožce dočkáme za rok až dva. V reálném scénáři bych si tipl tři až čtyři roky a pesimistický odhad by byl pět až deset let.

Příspěvek Andrej Kiska z Credo Ventures: Nejdřív byla slabina, že jsme z východní Evropy. Teď na to investoři v Silicon Valley slyší pochází z CzechCrunch

Je mu sice teprve dvaatřicet, ale když se spolu potkáváme v jeho novém karlínském sídle, kde po zdech visí obrazy od českých umělců, dostaneme se i k důchodu. Kdyby totiž Michal Mička chtěl, mohl i následující roky „jen“ investovat, ať už do startupů nebo nemovitostí, a ke slušnému živobytí by mu to stačilo. Jak ovšem sám s rozvahou hovořící podnikatel říká, to by ho nebavilo.

Proto se po kariéře ve finančně poradenském byznysu a štaci ve skupině DRFG Davida Rusňáka, kam se dostal odprodejem své firmy FinFin, získal pětinový podíl a jeho pozdějším prodejem vydělal peníze na svou následnou investiční činnost, Michal Mička před pár lety pustil do úplně nového odvětví. Zálibu našel ve světě módy a rozhodl se, že oživí tuzemské značky Pietro Filipi a Kara, se kterými chce nyní uspět i ve světě.

V našem rozhovoru Michal Mička vysvětluje, jak spolu souvisí finanční svět, technologie a móda, nakolik se ještě v rámci své skupiny C2H věnuje startupům, a hovoří také o tom, jaký je rozdíl mezi světem starých a mladých byznysmenů. „Příchod levicově orientované mladé společnosti přináší pocit, že výdělek a profit není důležitý. Mně to však přijde absurdní,“ říká rezolutně s tím, že v byznysu by se podle něj mělo vždy chtít vydělávat.

V předchozích letech jste působil především jako investor do technologických startupů. V poslední době ale významně investujete především do módy. Co se u Michala Mičky změnilo?
Šlo o logický vývoj. Technologické investice jsou totiž minoritní a jelikož v nich byznys přímo neřídíte, nevyžadují velkou pozornost. Nedokázal jsem si představit, že bych od svých 27 let, kdy jsem začal investovat do e-commerce firem, až do důchodu jen investoval a nic aktivně neřídil. Když jsem koupil Pietro Filipi, bylo mi třicet, a byla jen otázka času, než přijde nějaká příležitost. Že jsem se pustil právě do módního byznysu, byla především kombinace zájmu o módu a intuice.

Už v DRFG, kde jste začínal a získal peníze pro svou investiční kariéru, jste s módou koketoval, když jste stál u nákupu krejčovství Galard. Móda vás vždy přitahovala? Na první pohled jsou technologické investice a móda dva jiné světy.
Právě v tom vidím příležitost. Retail i fashion se mění ruku v ruce s tím, jak se mění technologie, a zároveň přichází mladší generace, která se chová a nakupuje jinak. Některé značky na to budou schopny zareagovat a dělat to lépe než ostatní a ty pak budou získávat na trhu větší podíl. Móda mě ale přitahovala odjakživa. Už před lety jsem byl mezi známými ten, který se o módu zajímal nejvíce a určoval trendy, co se nosí a kde nakupovat.

Když pak přišla příležitost právě s Pietro Filipi, byla to tedy pro vás jednoznačná volba.
Zalíbilo se mi to a byl jsem přesvědčen, že ten byznys lze dělat lépe, než v jakém stavu se tehdy Pietro Filipi nacházelo. Přestože to byla tehdy velmi naivní představa, protože jsem neměl s módou ani retailem zkušenosti a netušil jsem, jak náročné to bude, moje premisa se potvrdila. Ostatně právě proto často podobné transakce vznikají, protože kdyby člověk věděl všechno hned od začátku, možná do toho ani nepůjde.

Je něco, co jste si do módního světa mohl přinést ať už z DRFG nebo z technologických firem? Jak funguje spojení móda, technologie, finanční svět?
Když jste finančník, máte výhodu, že víte, jak nabrat peníze, jak obecně funguje financování a jak lze co strukturovat. Existuje pochopitelně mnoho konzultačních firem, které vám pomohou, ale když máte vlastní znalosti, dokážete si udělat lepší názor a lépe se rozhodnout. Technologie je dnes samozřejmě dobré znát, protože víte, jak a kde je můžete ve svém byznysu aplikovat. To je dnes obecně výhoda mladší generace a za vlastní výhodu považuji, že jsem takový most právě mezi mladší a starší generací.

Co takový most představuje?
Vzhledem k mému věku dokážu chápat, jak starší byznysmeny, tak zároveň i ty nejmladší, kterým je dnes 20 nebo 25 let. Bavím se s oběma skupinami a snažím se od nich brát to pozitivní. U mladých je to zejména o naivitě, o tom, že se nemusí vydělávat peníze, a o obrovských valuacích, které jsou za mě dost často nesmyslné. Vnímám to obecně jako problém, zejména v rozvinutějších zemích, jako jsou Spojené státy, kde příchod levicově orientované mladé společnosti přináší pocit, že výdělek a profit není důležitý. Mně to však přijde absurdní, protože cílem každého byznysu by mělo být vydělávat peníze.

O tom je, počítám, ten svět starších byznysmenů.

Ano, tam je to obvykle naopak všechno extrémně o profitu a profitabilitě. Například generace mých rodičů, která podnikala, se dívala pouze na profitabilitu a vůbec neexistovalo, že by do něčeho investovali s tím, že se to třeba za deset let vrátí. Firmy jely z vlastních peněz, rostly organicky a byznysové smýšlení bylo úplně jiné, a tak jsem rád, že dokážu chápat obojí. Tedy jak do něčeho investovat a smýšlet dlouhodobě, tak zároveň se dívat na současný stav, dělat to ziskově a především se světlem na konci tunelu, protože dnes díky přebytku kapitálu ve společnosti existuje mnoho projektů, které světlo na konci tunelu nemají.

Když dnes sledujeme rychlý růst technologických firem, zdá se, že se tam dá k penězům díky investicím přijít mnohem rychleji a snadněji, stejně jako o ně přijít. Jak v tomto ohledu vnímáte módní byznys? Do Pietro Filipi i Kary jste už investoval hodně peněz.

Primárně jde o budování vlastního brandu, což je o vizi značky, strategii a následně taktice, jak vize dosáhnout. Módní byznys vnímám jako velmi komplexní. My jako značka, která vyrábí a stojí na začátku řetězce, řešíme výrobu produktu, strategii jeho distribuce, rozvoj vlastního retailu, e-commerce, zahraniční expanzi, a proto technologie vnímám jako součást každého byznysu.

Beru to zároveň jako svoji strategickou investici, a vlastně ještě více než investici to beru jako podnikání. Zatímco u minoritních investic umístíte část peněz a spoléháte na to, že je někdo schopen třeba vyrůst globálně a vydělat násobky toho, co jste do projektu vložil, tak v případě Pietra Filipi a Kary chci samozřejmě také vydělat peníze, ale je to dlouhodobější práce.

V jaké kondici jste vlastně obě módní značky přebíral?
Stav firem vycházel z toho, jaká generace podnikatelů je řídila. Byly to firmy s velkým technologickým dluhem, které příliš neuměly pracovat s daty a dělaly rozhodnutí, jež mnohem častěji vycházela z intuice. Přestože nešlo o firmy, které by využívaly technologie, díky kterým by mohly dělat svůj byznys inteligentněji, dá se říci, že byly na trhu úspěšnými. U nás ještě prostředí stále není natolik kompetitivní, aby potřebovala být každá firma na nejvyšší úrovni, aby se na trhu úspěšně udržela.

Vy je ale logicky budete chtít posouvat na další úroveň. Kam se Pietro Filipi za necelé tři roky, kdy tam jste, dostal?
Když jsme Pietro Filipi přebírali, bylo prakticky na zavření, přišli jsme pět minut po dvanácté. Hodně závazků po splatnosti, banky tlačily na zesplatnění úvěrů, obchodní centra chtěla vypovídat smlouvy, dodavatelé nechtěli dodávat nové zboží. Byla to velmi kritická situace, ale díky investicím do firmy se ji podařilo ustát a dnes jsme v situaci, kdy máme obchody i oblečení, které potřebujeme mít, a s bankami jsme zadobře. Zároveň již máme lepší čísla v obratu i ziskovosti.

Firmy nám generují dvacetiprocentní retailovou EBITDA marži. U Kary to stačí na ziskovost vzhledem k jednoduššímu developmentu produktu, u Pietro Filipi, kde je významně větší konkurence, jsou vyšší náklady, a proto je potřeba dosáhnout pro profitabilitu vyššího obratu.

Kam půjdete dál?
Přestože je ziskovost důležitá, ještě důležitější je pro mě nyní vytvoření škálovatelného konceptu. První cíl, stabilizovat firmu, máme splněný, a nyní chceme vytvořit koncept, abychom mohli fungovat nejen v Česku a na Slovensku, ale abychom mohli otevírat také další země. Když to dokážeme, budeme moci nabrat mnohem větší prostředky, tím pádem ještě více expandovat a zároveň zvyšovat obrat i ziskovost společnosti. Je třeba jít krok po kroku a postupně si získávat důvěru trhu, která je pro rozvoj byznysu klíčová.

Pietro Filipi tedy čeká velká expanze do zahraničí?
Spočítali jsme si, že i zastaralý model, který byl nastaven, nám dnes dokáže na úrovni retailu generovat zmíněnou ziskovost ve výši 20 procent. Vydělané peníze nám slouží na zaplacení centrály, přičemž aktuálně se pohybujeme kolem červené nuly. Jsem přesvědčen, že se během dvou tří let dokážeme dostat až na 25 procent, a pak je to jen o tom, jak velký máte obrat. Když máte miliardu a zbývá vám k hospodaření 250 milionů korun, je to o něčem jiném, než když máte jen půlmiliardový obrat a zbývá vám 100 milionů korun.

Logicky tedy chcete růst v obratu i ziskovosti, abyste si tu expanzi mohli dovolit.
Jsou dvě cesty. Mohli bychom celý byznys extrémně zefektivnit, osekat náklady a okamžitě se dostat do ziskovosti, ale jednak bychom nemohli jít do dalších zemí a jednak je to dlouhodobě neudržitelné. Globální konkurence, která by sem přicházela by nám začala brát tržby. Proto chceme dělat udržitelný byznys, což obnáší zmíněné investice do společnosti, a máme ambici konkurovat globálním značkám, což je zkrátka při obratu půl miliardy korun velmi těžké zaplatit.

Jsme nicméně schopní dělat náš byznys i tak velmi efektivně, protože nejsme příliš ztrátoví, a dnes se nám již daří dobře konkurovat globální konkurenci na českém a slovenském trhu. Věřím, že s tím, jak jsme dnes připraveni, tak když příští rok otevřeme obchod například v Německu, zákazník si nás najde a bude u nás chtít nakupovat.

Počítám, že u Kary je ten příběh podobný?
Kara byla trochu jiný případ. Na svou velikost šlo o velmi profitabilní firmu, ovšem dlouhodobě neudržitelnou. Stav, kdy lidé v retailu berou 12 až 14 tisíc korun hrubého a vy potřebujete omlazovat a přitáhnout i pozornost mladší generace, nejde udržet. Po našem příchodu jsme tedy zvýšili náklady a minulý rok jsme šli dolů se ziskovostí. Zisk EBITDA byl kolem 25 milionů korun, předtím to bylo 51 milionů, ale jen v retailových nákladech jsme narostli o 15 milionů. Navíc jsme firmu přebírali v květnu, a tak jsme toho v tom roce příliš nestihli a především poznávali byznys.

Na co jste přišli?
Zásadní bylo zjištění, že Kara sice byla vysoce profitabilní firma, kterou původní majitel, který ji chtěl již nějakou dobu prodávat, vyladil tak, že už to nešlo dělat efektivněji, ale zároveň byla v situaci, že kdybychom stávající koncept otevřeli kdekoliv jinde v zahraničí, tak neuspějeme.

Proč?
Důvodů je celá řada. Začíná to tím, jak vypadaly obchody, jak byl vyškolený personál na prodejnách. Zároveň se nepoužívaly žádné systémy, nesledovala se návštěvnost obchodů, nic se nevyhodnocovalo. Původní majitel znal svůj byznys tak dobře, že dělal rozhodnutí intuitivně, ale takové řízení nelze předat, nikdo ho nemůže koupit. Proto říkám, že kdyby nekoupil Karu někdo se zkušeností z retailu, tak na tom prodělá kalhoty.

S oběma svými značkami chcete do světa. Chápu to správně, že když chce být česká módní značka ve světě konkurenceschopná, je třeba ji především vyladit po všech stránkách, které jste zmiňoval, a pak má šanci?
Rozhodně. Navíc si myslím, že fakt, že je česká, je dnes čím dál méně důležitý. Za mě jde o starou propozici, že se dělá móda v Miláně, Paříži nebo Londýně. Samozřejmě tam mají lepší podmínky a vy musíte být ještě lepší, abyste dokázal konkurovat světovým značkám, ale důvod, proč nakupovat v Pietro Filipi, rozhodně nebude, že je to česká značka.

Velké téma je dnes také nákup módy a online vs. offline svět. Jakou vidíte budoucnost pro vaše značky?
Je to naprosto jednoduché. Pro značky jako my, které vyrábí produkt, online především pohání návštěvnost kamenných obchodům, protože ty dávají ekonomicky daleko větší smysl. Online je důležitý pro informování zákazníků. Klíčem k úspěchu značek dnes i do budoucna je tvorba relevantního obsahu pro cílovou skupinu a efektivní distribuce těchto informací i emocí.

Proto e-shop, Facebook, Instagram nebo YouTube jsou jen hnací motory návštěvnosti kamenných prodejen. Navíc musíme brát v úvahu i to, že současná cílová skupina obou značek je 30 a více let. Samozřejmě díky onlinu chceme přitahovat pozornost i mladších lidí.

Jak velký chcete nakonec svůj módní dům mít? Přikoupil jste do něj i distributorská práva na prodej zavedené francouzské značky Etam. V tom chcete pokračovat?
Etam byl o příležitosti. V Česku zrovna končil jeho franšízant a u nás v C2H pracoval člověk, který předtím deset let působil v Paříži a tři roky dělal právě pro Etam, a tak jsme se domluvili, že to zkusíme. Chtěli jsme využít známosti značky na trhu, tuzemských obchodů a zákaznické báze, která tu existovala, a byť jsme v tom zatím krátce, mohu říct, že šlo o správné rozhodnutí.

Máme dnes otevřených osm obchodů, všechny jsou ziskové a přináší nadplánová čísla. Potenciál ve spodním prádle v Česku a na Slovensku je navíc mnohem větší. Je zde zajímavý aspekt toho, že čím méně je rozvinutá ekonomika, tím méně je důležité investovat do věcí, které nejsou vidět, a právě spodní prádlo je dobrým příkladem. Lidé u nás začínají stále více investovat i do toho, co vidět není.

Další podobné nákupy či akvizice tedy nechystáte?
V některých předchozích rozhovorech jsem říkal, že uvažujeme o spolupráci s dalšími značkami, ale po důkladné analýze jsme vyhodnotili, že to pro nás v tuto chvíli není priorita. Potřebujeme se soustředit na rozvoj Pietro Filipi a Kary a prokázat, že to, co říkáme, děláme a doručujeme výsledky. Až to prokážeme a získáme na trhu důvěru, pak samozřejmě můžeme byznys rozvíjet dál.

Na růst módních značek budete opět vydávat dluhopisy. Loni jste chtěl až 400 milionů korun, tentokrát to má být až miliarda. Co na to investoři?
Z těch 400 milionů korun jsme prodali zhruba 250 milionů a teď máme schválenou emisi na miliardu, abychom měli nějakou rezervu. Neznamená to však, že musíme prodat celou miliardu. Když vidíme příležitosti a budeme přesvědčení, že má smysl dluhopisy prodávat, tak je prodáme. Jsme ve stavu, kdy máme v Pietro Filipi připravený koncept, který je škálovatelný, a budeme ho testovat na jednom, nebo více trzích, o tom ještě diskutujeme.

Dluhopisy vám každopádně jako instrument pro získávání peněz na další rozvoj fungují.
Využíváme je, protože banka vám takovou rozvojovou aktivitu není schopná zafinancovat, pokud nemáte kladná čísla. Když však dnes rozvíjíte nový byznys, ziskovost zkrátka nemáte. Když jsem přesvědčený, že to, co dělám, je správně, je pro mě navíc vždy lepší mít dluh než pouštět podíl ve firmě při dnešní valuaci. Díky dluhu chci nejprve něco ukázat a až později je možné, že do byznysu vstoupí třeba nějaký velký globální hráč, který nám pomůže ještě rychleji expandovat. V tuto chvíli to ale nedává smysl.

Máte už dnes v módě více peněz než v technologických firmách?
Určitě, jsou to násobky. V módě mám nižší stovky milionů a investice v rámci Incomming Ventures byly dohromady kolem 75 milionů korun.

V jaké je dnes vaše investiční divize Incomming Ventures kondici?
V dobré. Vše, co jsme zainvestovali, jsme získali prodejem podílů zpět i s dobrým výnosem. V Apify jsme získali čtyřnásobek, v Liftagu dvojnásobek a v Shopsysu jsme dostali zpět to, co jsme zainvestovali. Odepsali jsme jen jednu investici, což bylo německé tržiště pro prodej aut Carzada, ale to byla nejmenší investice ve výši 100 tisíc eur.

Když hodnotím naše investice zpětně, měli jsme asi i štěstí, že jsme dopadli lépe než trh. Aktuálně ale nemáme v plánu dál aktivity Incomming Ventures rozvíjet. Držíme ještě podíly v projektech Flatio a Expando a věřím, že tam dotáhneme exity také do úspěšného konce.

Prioritou je tedy pro vás móda.
Rozhodně. Časově mi dnes Incomming Ventures nezaberou ani 1 procento.

Počítám, že šlápnutí vedle bylo s Favoritem. V létě 2017 jste v něm nakoupil za 70 milionů třicetiprocentní podíl, ale nakonec to s firmou dopadlo neslavně, když se v posledních týdnech objevily na veřejnosti její problémy. Podle Favoritu a jeho majitele Richarda Galoviče jste nicméně „nesplnil svůj závazek poskytnout rozvojový kapitál společnosti a následkem toho se společnost dostala do potíží“. Jak to vypadalo z vašeho pohledu?
Je to věc, která je stále v řešení, a proto si myslím, že si ji musíme nejprve dovyjasnit s panem Galovičem. Do detailu v tuto chvíli bohužel nemohu zacházet.

Aby toho nebylo málo, v rámci C2H Retail Estate se věnujete také realitám. Jak se daří této divizi?
S Jiřím Viceníkem, který je partnerem v realitních investicích, máme několik investic do nemovitostí a ani tam jsme nikde neprodělali. Nemovitosti jsou nicméně v tomto ohledu proti jiným našim investicím významně konzervativnější.

Jak stíháte veškeré aktivity v rámci C2H skloubit? Přeci jen už jde o skupinu, která loni utržila 829 milionů korun.
Já dnes fakticky řídím jen jednu firmu. Kara a Pietro Filipi jsou jedna firma, máme jeden management, všichni sedíme tady, pro mě to není absolutně žádné tříštění pozornosti. Prakticky všechno, co děláme v Pietro Filipi, děláme v Kaře, samozřejmě s tím, že každá značka má svá specifika, která chceme ponechat, ale byznys je to jeden. Ostatní aktivity mě zatěžují minimálně.

Příspěvek Ve 30 letech ještě nechtěl do důchodu a teď Michal Mička hlásí: S Pietro Filipi a Karou chceme uspět ve světě pochází z CzechCrunch